丰田“少人化”管理

 什么是真正的浪费?对存在浪费的熟视无睹，对浪费整个公司集体无意识的麻木，这才是真正的浪费。可怕的不是浪费，而是对浪费的“集体麻木”。丰田管理中有一句话：“*大的浪费，是对员工智慧的浪费。”

2009年11月，当北京迎来**场雪时候，我也在这**，再次从北京来到丰田。第二次***地学习丰田，感觉仍然是那么震撼。

1945年8月，当丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了“赶超美国”口号时，美国的生产率是日本的8倍。“8倍是什么意思?难道是美国人体力是日本人的8倍?如果不是体力，那又是什么?那是因为日本的浪费是美国的8倍。”说这句话的是后来被誉为丰田之父的大野耐一，以****浪费思想为基础，追求汽车制造合理性的丰田生产方式由此产生。

尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但丰田是整个亚洲**能够向世界输出管理、输出价值观的公司。可以说，丰田模式改变了对制造的定义。过去，我一直对所谓的“中国式管理”不以为然，但通过在丰田的参观学习，却让我开始思考一个问题：中国企业未来在**范围内的崛起，背后是不是需要“中国式管理”的支撑?而没有中国传统支撑的“西化管理”能够走多远?

每年和我一样来丰田参观的人成千上万，但很少有人能够复制丰田的成功，道理很简单，他们总是习惯于询问那些技术性的问题，而不是去了解丰田的文化。作为一套基于东方文化基础的管理哲学，丰田管理是建立在消除浪费基础之上的管理，整个丰田管理的核心，全部是围绕浪费来进行的。这正是为什么丰田能够消除与美国企业8倍的差距，并*终赶超美国的原因所在。

实质劳动与非实质劳动

丰田管理体系中，有很多精妙之处，比如对个人行为浪费的分类。丰田将个人行为分为实质劳动与非实质劳动，管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与**的管理。

丰田用了两个词来区别“实质劳动”与“非实质劳动”，实质劳动叫“働”，非实质劳动叫“动”。

所谓“働”，指的是对产品的客户价值直接增值的动作。这种动作每做一下，产品的客户价值都会增加，比如加工、装饰，都直接作用在产品上，会对产品的价值产生增值。而非实质劳动的“动”，指的是对产品的客户价值没有直接增值的动作，比如搬运，比如在工作岗位之间的移动，无论多么必须，对产品的客户价值都没有增加。

从这两个分类，我们就可以一下把员工的行为分开，并区别对待。通过这样的分类，我们可以清晰地看出员工**8小时在公司中，有多少是实质劳动时间?对管理者同样如此，总裁指导某个员工的行为是“动”，而通过战略来指导所有的员工，才是真正的“働”。当管理者把大量时间消耗到“动”上时，不仅员工由此会失去自主与*立工作的能力，而且总裁真正应当关注的“働”反而被忽视了。

对员工而言，如果做了很多辛苦的事，却只有苦劳没有功劳，就都是“动”，并不能产生价值。对管理者而言，“働”应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统，这些才是真正的实质劳动。而为某个员工提供指导，则是非实质劳动。

对这类非实质劳动，即“动”的行为，丰田进行了相应的分类：

A类行为：立即可以排除并不会产生任何障碍的动作;

B类行为：作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作;

C类行为：在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是必须的，需要通过改善才能排除。

我们不妨花点时间统计一下，在我们的企业中，真正的实质劳动也就是“働”，到底在我们**的工作中，能够占到多少?丰田**给我们画的比例图中，员工的实质劳动在整个时间中，也就是10%左右，这就意味着，员工的劳动有90%都可能被浪费掉了。

少人化实现**率

在我们的印象中，所谓效率就是在单位时间内，提高每个人的产出。产出越多，效率就越高。中国之所以盛产劳动密集型企业，一大原因就是单个人的生产效率太低。

那为什么中国企业效率那么低呢?我们归结为设备水平、员工素质等，但丰田*初的设备水平、员工素质也并不比中国企业高多少，为什么丰田一步步走向**?

这涉及到关于**的定义。丰田定义的**是从市场需求的角度出发的，比如说10个人**生产100件产品，现在有一种方法提高了生产能力，10个人每天可以生产120件，但是市场需要的标准**只要100件，所以这20个是多余的。没有卖出去反而是浪费，因为你要库存，你要设备，这是更大的浪费。

那么真正的**是什么意思呢?丰田并不是增加生产能力，真正的**应当是仍然生产100件，但只需要9个人去生产，就是说，**并不是要求10个员工造出120件，而是100件让9个人去造。这样节省下来的人如何办呢?丰田在这里显现出了它对于**的创造性办法，那就是少人化，或者叫一人工。

什么叫少人化?就是根据产量的多少来增减人工，这样的生产线也叫做少人化生产线。这种少人化生产线并不是*立存在的，通常，这种少人化生产线会安装在一个“大车间”中，把少人化的专用生产线(岛)集中起来编制成多人的生产线(大房间化)。

这样，每条生产线根据市场需求的变动增减工作，而节省下来的员工可以随时调到其他生产线工作。所以，在丰田，每一个在生产线上工作的员工都是“通才”。也就是说，员工都是多面手，都可以操作不同类型的机器。如果暂时没有工作安排的员工要做什么?那就是接受培训，学习新的技能，成为车间中的“通才”，可以随时在其他生产线上产出效益。

重视员工智慧

除了生产管理过程，丰田还把这种传统上升到商业的竞争文化层面，提出真正的浪费是对人的浪费，即对员工智慧的浪费!

举一个我们在丰田加工车间看到的例子，这是车间工人对物流流程的改善图，左图是改善前，右图是改善后。对比改善前的状况，我们可以找到曾经有哪些浪费：

1.使用的员工从4个减少到2个，也就是说，原来的状况下，存在着2个人的浪费。

2.从流程上说，过去的工序是从1到2、2再到3、3再到4，每个工序之间都存在库存与搬运，也就是说，原来的状况下，存在着库存与搬运的浪费。

3.过去的工序既然存在搬运与库存，那就意味着在时间上要比改进后多了许多，也就是说，在原来的状况下，存在着时间的浪费。

4.从设备占地空间看，原来的空间几乎是改进后的一倍，也就是说，在原来的状况下，存在着车间面积上的浪费。

在任何一家企业，像这样的浪费是普遍存在的。由此我们也可以看到，消除这种浪费，可以给一家公司带来四大利益。包括节省工人、库存与搬运、加工时间、车间面积等。这四大项目加在一起，一年能够为企业节省的成本或者说增加的利润至少是原来的一倍。

但问题是，这样的浪费存在于任何一家公司，但当我们每天面对这样的流程、在员工无谓的消耗中走过，有谁觉得这不正常?

对存在浪费的熟视无睹，对浪费整个公司集体无意识的麻木，这才是真正的浪费。可怕的不是浪费，而是对浪费的“集体麻木”。为什么员工会集体麻木?很大程度是因为管理者不尊重员工的智慧，不懂得挖掘员工的智慧才能。

丰田管理中有一句话，那就是，什么是真正的浪费?丰田的回答是：“*大的浪费，是对员工智慧的浪费。”

看到丰田的成功，再联想到战后日本公司群的崛起，这之中有多少是西方管理的浸淫，有多少是本土文化的力量?事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，而在这一点上，中国的管理学界才刚刚开始。