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后3Q时代：谁是开放的卫戍者?
要求一万多名价值观高度统一的腾讯员工像马化腾那样迅速转变观念，并非易事。更何况，马化腾并非强势之人
“能力是被活活撑大的。”马化腾说。“开放平台早就有，SP时代的移动梦网就是，只不过那时不叫开放，叫合作。”后来腾讯开始做SNS，他对开放理解更深，“开放不是你愿不愿意这么做，而是商业逻辑、商业模式和产业链的形态的要求，必须这么做。”
然而，即便是在马化腾意识到这一切之后，腾讯还是陷入公众形象的“冰冻期”，轰轰烈烈的3Q大战也没能幸免。他有时觉得自己被“误读”，因为腾讯早就在为开放做准备。但他很清楚，开放**不是灵丹妙药。这一体会不仅来自早期的开放尝试，还纵贯整个腾讯的发展经历。比较中国互联网其它开放平台，好几位员工略带骄傲地说：它们正面临和即将面临的问题，腾讯多年前就遇到过了。
腾讯的开放尝试沿袭了惯有的风格，低调务实。每进入一个新领域，都是先从边角开始悄悄试探，耐心积蓄力量，从不与强大的竞争对手发生正面接触，直到对手出现失误，它就迅速*占地盘，慢慢拿走主动权;即便取得优势，也要避免与对手直接交*，而是反复扎紧自己的篱笆，**安全和利益*大化。
3Q之后，腾讯邀请互联网**人士搞了十场的“诊断腾讯”，此前极少露面的高管悉数到场。或许他们希望“外脑”能提供灵丹妙药，可惜关于开放的细则和做法，他们得到的信息*少。
其中杭州的一场，一位员工倾吐着3Q连同开放带来的委屈：“都批评腾讯不开放?你说这么大的公司应该怎么开放?从哪入手?不是腾讯不想开放，实在是公司太大、太复杂。”
腾讯要面临一些尚无人解决的新问题：无论Facebook、Twitter还是新浪微博、阿里巴巴，开放都是平台建立一开始就采取的策略。现在的腾讯拥有6.47亿注册用户，一旦开放，自身平台和第三方开发商能否应对庞大用户的冲击?
周鸿祎评价马化腾“角色转变很快”时后半句是，“腾讯那么大的公司，整体转变观念需要时间，大船掉头也需要时间，没有包袱就是360的优势。”
“如果我一开始就说要把即时通讯关系链转化至SNS社区，用户肯定跳起来，你凭什么把我的资料开放出去?必须等用户接受Qzone和朋友这样的SNS 社区时，才能谈开放的下一步。”马化腾解释，前几年，腾讯一直专注于搭建这个平台，因为“不跑数据根本不知道会出现什么问题。”
刚推出QQ空间时，腾讯也面临过超大数据流量的挑战。由于第三方应用一开始就接入到Q币的支付体系，随之而来的还有安全、支付等问题。中国互联网支付链条背后有一条同样繁盛的“黑产业链”，“我不管不顾地开放出去，*高兴的是他们，如果出现大量Q币丢失，会严重伤害腾讯的用户体验。”
马化腾表示，关于3Q大战*大的反思是，外界感觉腾讯体量很大，但自己还认为是家小公司。“腾讯没有对产业和其它的中小企业***做贡献，怎么说都是难辞其咎。”
但如果你在3Q大战之后的半年，深度观察腾讯的开放可能会略感失望，在内部，腾讯并没像大象转身那样，稍微挪动就会出现很大的震撼。就如人的性格很难改变一样，腾讯的内部再造依旧低调而沉稳。先是由各个BU自发调整，再由管理层作出指导性的调整。开放本就是马化腾一直推动的事情，到目前两个明显的变化是，对开放**部门**资源尤其是人力配备，微博被*立出来成立事业部;另外就是开放有了明确的时间表，以前则是“做多少算多少”，没有紧迫性。
三大开放平台之外，腾讯将设置*立的组织架构或是委员会，专门负责各平台之间的沟通、经验的分享以及安全问题。目前，他们正在着力解决内部跨部门的沟通问题，同时在筹备一个模块式的机制评测应用。如果顺利，***将实现真正的“一点接入”，只要按照既定的模块就可以自由在腾讯各平台上运营。
对马化腾来说，这不是复杂的需要不断平衡利益的过程，只不过是件繁琐的事情。平台之间讨论的不是如何重新划分势力范围，而是如何对接等技术实操问题。
而马化腾提供的解决方案似乎只是“思想工作”。他反思之前腾讯经常强调“快速迭代”，对公司责任感强调过少，以后管理层的责任感要一层一层向下传递。他承认，公司有很多不同声音，甚至高管之间也有分歧，有的觉得开放应全盘开放，什么都扔出去;有的认为某些产品要留下自己慢慢做，为什么分享出去呢?他说，但3Q之后大家想通了，这些业务要开放给***，仿佛他马化腾说几句，业务部门就能全然放弃既得利益，统一声音似的。
腾讯是个令人费解的内外两重世界，就像一堵围墙，墙内的人对腾讯忠心耿耿觉得公司简单欢快如大学校园，墙外的人觉得企鹅彪悍且来势汹汹。
腾讯员工对此习以为常，他们似乎天生就认为公司政治等“大公司病”不应该出现在腾讯。在中国互联网界，腾讯管理团队的稳定堪称奇观，12年五位创始人还有四位，其他空降高官尚无离职。唯一离开的曾李青潇洒地去做天使投资人，至今仍以终身名誉顾问的头衔位列腾讯网站的高管名单中。
几位创始人大学时期就是关系融洽的校友，十几年后他们仍保持着兄弟般的情谊。按流行的说法，他们都是“宅男”，工作之余为数不多的社交娱乐是带着家人一起聚会。
腾讯的内部氛围就来自高管融洽关系的传递。当然，这种情谊的维护和马化腾有关。许多人评价，马化腾几乎从不强势地批评他人，遇到困难时相关负责人往往第一时间得到他的安慰。
之前，为了**产品的“快速迭代”，腾讯公司架构极为扁平化，信息也在这样的架构里快速流通。一线人员可以便捷而快速地和公司管理层沟通产品，并且管理层极少对产品做强势干预。
此前，腾讯产品“野蛮”则来自另外的压力。首先，管理层的统一让各部门之间难以“邀功”，因为腾讯海量客户来自客户端，而客户端的***正是现今腾讯各位高管。其次，某款产品做出成绩大家不会觉得惊喜，因为腾讯天然有庞大的用户。
至少目前，腾讯*特的文化让大象转身显得没有那么难，但这种文化是否会在腾讯的开放和延展中制造新问题，还属未知。一个担心并非多余：出于惯性，要求一万多名价值观高度统一的腾讯员工像马化腾那样迅速转变观念，并非易事。
尽管2010年的“3Q大战”一度让腾讯声名受损，但今年3月，马化腾还是与乔布斯一起跻身《巴伦周刊》的“2010年度全球*受尊敬的30大 CEO”。乔布斯执掌的苹果公司，也一度被指摘为“封闭王国”，即便在推出APP开放平台之后，外界仍质疑其“以开放之名，行封闭之实”。那么，在位势上先输一招，在文化及执行力上又难**，且被外界关注已久的腾讯开放，能让马化腾摆脱“全民公敌”的恶名吗?
