柳传志：联想之道是“说到做到”

柳传志：我们在1984年11月创建了这家公司(联想)，*初有11个研究员，中科院计算所投资20万元人民币，这笔*在当时相当于3万美元。刚开始，它就是一家在北京某单位正门接待室里办公的小公司。

公司创立初期面临很多挑战。**个就是，我们都是研究员，对于如何经营企业一窍不通。资金也是一个问题—— 那时，一部电脑约为1万美元，所以我们只买得起三台电脑。但是*大的挑战还是计划经济造成的。我们需要进口元部件，但**不予配合。所以，我们只能从黑市上购买。不过，尽管存在种种挑战，我们还是非常成功的：我们与跨国品牌竞争，为中国企业树立了信心，为中国进入世界贸易组织铺平道路。

人们将这件事情(联想收购IBM的PC业务)比喻为“蛇吞象”，绝大部分人都不看好。他们认为我们很勇敢，但必将失败。我还记得，在并购行动后，我在一所中国商学院面对EMBA专业的一群学**表演讲。我问他们，有多少人对于这次并购有信心?只有两个人举手。我看了看，发现这两人都是联想的员工。

合并之前，我们设想了每种可能的风险。因此，当两家公司合并的时刻终于到来的时候，进行得非常顺利。我们*先希望将(笔记本电脑)品牌ThinkPad融入公司;第二步是吸收技术;第三，我们需要结合**的资源：销售渠道、分销渠道和员工。

我们也面临三个非常严重的风险。**：并购后，客户还会购买公司新所有者的产品吗?第二：员工还会不会继续为新雇主工作?第三：中式和西式管理方式之间会不会发生冲突?

我必须说，在一定程度上是有困难的。绝大部分问题存在于**管理层。

在以前的管理模式下，每当需要做出重要决定时，CEO只需要和该决定直接涉及的部门主管进行商议。管理层的其他成员只需要在*后投出赞成票即可。

在前期的情况——也就是并购之后、危机发生之前——公司并不在意兑现**这条原则。高层管理人员年年制定预算。但是，每当某个季度目标无法兑现 时，他们就会降低期望。董事会目睹了多次管理层不能兑现**的例子。下属和经理也存在类似的情况。制定目标的时候，下属有时会提出过高、或者过于夸大的目标。但是经理却不会说什么，因为他们担心这样会疏远员工;另一方面，有时候是经理给下属提出不切实际的目标，下属也不会说出来，为的是避免批评自己的**。

2008年第四季度，经济形势恶化。我们蒙受了*大的损失。当年*后三个月——也就是10月、11月和12月——是非常非常阴暗的日子。董事会就是在那时采取了具有决定意义的行动。前董事局主席杨元庆成为了CEO，我再一次担任董事局主席一职。公司重新调整，进行重组。

我们目前组建了一支九人的领导层——四名中国人，四名西方人，三个来自美国，一个来自欧洲。这九人代表了公司的各个方面，结合了东西方的人才。这支团队相互之间非常了解，都很合得来，相处融洽。

每个月，他们都会聚集在一起讨论公司的各种问题。每个人都很尽心、都有发言权。每当需要做出一个重大决策的时候，他们会考虑到宏观环境和公司的细节——每个人都会考虑，这项决策会对自己的职能产生怎样的影响。这种决策方式会花费更多的时间，但对于关键的问题，这种策略是*好的，*终达成的决策也是*佳的。

我们非常关注企业文化。文化就是核心价值观：“联想之道”意味着，我们说到做到，尽心尽力。如今，“联想之道”是联想并购后状态的另一种说法。新的公司文化——“说到做到”——并不仅仅是一种态度。当我们提出一个目标时，会仔细考虑，确切知道应该如何做才能达到这个目标。

我们的核心价值观的关键在于“以人为先”。我们需要确定员工是热爱这家公司的。当我们获得成功时，需要用奖励的方式回馈员工。我们还要关心员工，确定他们生活舒适。

过去，公司关注的是成熟市场，很少关注新兴市场。但新的管理团队有不同的想法，我们不断加大针对新兴市场的投入。过去，公司的客户基础是商业客 户，消费类产品很少。但今天，公司的个人电脑用户增幅已经超过了商业客户。而公司的高层以前并不关注这个市场，没有制定个人电脑业务的增长策略。现在，因 为策略上的正确，公司的业务更加稳固了。