控制人员流动先从人员招聘开始

从企业利润*大化出发，降低成本是永恒的主题。*近有资料表明，因职工职工流动导致对新职工的成本支出将是原支出的150%。虽然试用人员的工资较低，但其管理费用远远高于对熟练工的管理，再就是因对工作不熟悉，而造成劳动效率的损失。 控制人员流动，具体地说就是要解决好两个问题，一是如何**企业尽量少的辞退职工;二是如何尽量减少职工辞职。这需要我们从客观上营造良好的工作氛围。现在企业内人工成本占生产经营成本的比例正在逐年提高，高***企业已达35%，尤其是软件开发企业已超过50%。如果再因员工的频繁流动而增加人工成本，那就太得不偿失了。

微观上在实施具体的经营管理行为过程中做好两个管理阶段的管理工作，聘用企业真正所需要的人才，让员工真正了解企业。

试用期的管理

一个良好的工作氛围，是吸引人才的关键一步。但是被吸引住的那些人才均是企业所需要的吗?企业用得了那么多人吗?这就需要建立一套严格的录用考查机制，从被公司吸引住的人才中挑选出真正需要的人才。

(1)因事设岗

设岗时，应对工作量进行合理的配置，避免因人设岗或即使是因事设岗因没有安排合理的工作量，产生的人浮于事和人工成本浪费的现象。因事设岗不会使新招的人无事可做，也不会对现有人员产生危机感而导致辞职，另谋他路。

(2)应聘资格的确定与考查

我们要事先认真分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较全面、合理的应聘资格，包括自然条件、经验和能力、性格特性等。

按需选人可使企业尽快地招到合适的人员，又能保持新聘人员的稳定。因为你不会因其力不从心而辞退他;也不会因其大材小用，另谋高就后而辞职。

全面的考查体系是非常重要的，只有这样才能**所招人员符合岗位的要求，能够从事企业对岗位设定工作职责。在考查能力时，*重要的是**一人决策，避免选人不当用错人，而辞退职工。

性格特性要求是完成工作的一个补充条件，在某种情况下，可能是很重要的条件。

在具体的操作中，常将上述三个方面的考查按内容分别采用笔试、面试、情景模拟的形式，按招聘级别的不同分别采用轮流公开竞聘、**评审、多种考评相结合及分别面试、分别测评、共同决策两种方式。前者适用于中高层管理人员和重要岗位的人员，后者适用于一般职员。

(3)工作环境适应性培训

初选者虽然基本满足了应聘资格，但他还需要工作环境适应性培训。企业应把每位新员工均当成公司的**，详细地向他们介绍各方面的情况，让其产生被重视感，缩短其适应环境、进入角色的时间，尽早为企业**效益。

详细地介绍企业情况，就是向初选者“注射疫苗”。使人体产生一种对“疾病”的抵抗力。

(4)合理利用试用期

试用期，用人单位应有意识的为全面考查新聘用人员而科学的安排其工作，以真正了解他们的工作能力、合作精神、品行、人生观等，从而提高试用期限的运用效果，避免转正后不能胜任工作而被辞退。

(5)转正考评

对试用人员的转正考评也应严格、全面、客观地进行，**正式聘用人员是企业真正需要的人员。

招聘工作中还有一项了解应聘人员应聘目的任务，对到企业工作心存疑虑的人员应认真对待，详细了解其调动工作的频次及其真实原因，以确定招聘的每一个人都有在企业长期工作的愿望，从而降低企业的人员流动率以降低企业的人工成本。

公正、合理的考评与奖惩

通过考评可以了解到企业所聘人员是否能够胜任本职工作及其工作效绩。下面就能够严重影响职工工作情绪、可能产生离职之意的几个方面进行一下讨论。

(1)目标管理

目标管理又叫MBO，是当前制定工作计划、考核工作成绩较有效的方法之一。它*主要的优点表现在互动性上，管理者与具体操作者共同制定工作目标和工作计划，能大大提高员工的主动性。

(2)考评方式

学术界对考评方法已基本有所共识，就是数量考核与360度考核相结合的方式。但是虽然360度考核是周边调查，但考评人，势必会有凭感觉打分的项目，这就不合理、不公正。在实践中我们采用个人述职与360度调查相结合的方法，效果甚佳。

(3)奖惩标准的制定

超额完成工作计划就应当奖，没有完成任务就要考虑是否罚。为什么没有完成任务就要考虑是否罚呢?而不是一定就罚呢?这又是一个能否留住员工的关键。完不成工作任务共有三种情况：一是自身能力不足;二是有能力，但工作不努力;三是外界不可抗力原因。外界不可抗力还包括公司内不可抗力和公司外不可抗力两种。如果奖惩制度不合理，谁又能**企业没有与“倒霉”的***人才失之交臂呢?