马明哲平安的一名推销员

2011-07-27来源 : 互联网

我是平安的一名推销员

平安在1988年成立之初,总收入只有418万元,利润190万元。但是据统计资料截至到2003年年底,平安保险集团的个人客户数量达到3080万名,资产总值达2035亿元人民币。在10多年的时间里,公司取得了长足发展,已经成为全国第二大保险公司,旗下的平安人寿已经是全国第二大人寿保险公司,平安产险也成为了全国第三大财产保险公司。马明哲驾驶着他“中国平安保险”这艘事业旗舰,在中国保险业这片激流险滩十几年的迎风驶进中,一步步壮大,他也逐渐形成了自己一整套*特的**风格和经营理念。平安保险,一家在产权结构、业务延展、市场操作、集团架构各方面都不断挑战现行政策底线、突破业界旧规形成表率的金融公司,并因此在16年历史中得到了快速的成长。可以说,它也是眼下中国仅有的一家由企业创始人明确而强烈的战略意图推动而逐渐成形的金融控股集团公司。仅此两点,平安已可被记入中国金融企业进化史册并*立成章,其创始人马明哲的思想及操作当有被详细记录的价值。

马明哲在自己的著作《繁荣危机》一书扉页上写的一句话:“谨以此书献给我愿一生为之奉献的中国保险业。”对此,他解释说:“这才能代表我的心声。我非常热爱保险事业。保险是一份综合理财计划,它为个人和企业提供稳定的**。1988年,我曾在纽约保险学院学习过一年,那里培养了我对保险事业的感情。经过12年从业,现在,即使不给我工资,我也一样愿意在保险业工作。我一直说,我是平安的一名推销员,我向国家和**推销平安的商业运作机制;向世界推销中国的民族保险业;向股东推销平安的管理运作和人才资本;还向每一位平安同仁推销平安远景和平安价值观;向社会推销平安的品牌和文化;向客户推销平安的诚信和**。”马明哲的经营管理的思想和理念在这句话里可以说是得到了*好的概括。

初掌平安

1987年9月,时任蛇口社会保险公司副经理的马明哲授命全面负责筹备平安保险公司,那时他的经验也仅限于在蛇口工业区社会保险公司工作过几年。1988年3月,由中国工商银行和深圳蛇口工业区招商局分别出资51%和49%的平安保险在深圳正式成立。当年的马明哲年仅32岁,风华正茂,作为招商局的股东代表出任平安保险董事总经理,后被任命为副董事长。

平安创立初期的发展,股东方——工行与招商局对其的支持功不可没。比如从平安开业的**天起,工行就在全系统内宣布,在为贷款企业提供保险代理业务时一律只选平安一家。招商局对平安早期的业务发展帮助虽不如工行,但整个蛇口与招商局有关的保险业务也几乎全部给了平安,主要体现在后勤人事方面,除了调配所需的人才外,招商局凭借当时自己拥有一定深圳市户口额度的便利,为调入平安的人员解决了户口问题。

股权高度集中,加之业务来源需要股东的大力支持,马明哲当时对公司的影响力仍相当有限。更何况,作为招商局派出的董事,马明哲的人事关系挂靠在招商局,一举一动自然颇为掣肘。当时为了能顺利开展工作,颇有远见的马明哲开始设计了的对策是“金蝉脱壳”之计。1989年,平安以成立员工风险基金为名让员工持有部分股权,与企业“一荣俱荣,一损俱损”。由于国家政策变化的缘故,1992年在以该基金注册职工合股基金公司。顺理成章,马明哲在董事会中的身份有了更合适的名份。他开始作为职工合股基金派出的董事担任平安董事长,从此摆脱了招商局对他本人的人事任免上的控制。

第二个10年战略

2000年加入平安、现任集团coo的张子欣是麦肯锡顾问出身的职业背景众所周知,他与马明哲的结识于麦肯锡1996年底开始为平安做的投资管理项目。这个项目做得差不多的时候,马明哲问张子欣:“你对未来平安整体怎么发展有什么想法?未来市场有什么机会?”这个询问启动了麦肯锡为平安做的第二个项目,这就是对平安有着深远影响的10年规划。

平安集团1998年全国工作会议上,马明哲作了“平安第二个十年远景和战略”的主题讲话,提出了“我们在哪里?我们要去哪里?我们应走哪条路?我们如何到达?”4个问题。“****的综合性金融服务集团”赫然出现在幻灯屏银幕**。同时,马明哲认为**化是惟一正确的道路。马明哲说:“现在很多人还在讨论平安走**化道路对与不对,我觉得没有必要去探讨,先去做嘛。”

摩根、高盛进入平安对平安的**化至关重要,带来了**会计师和**精算师概念,同时在此后的10年间在公司*理和内控体制等方面向平安施加了重大影响。平安早期聘请了大批的**化人才进入保险业务的中高层。深圳平安总部的大楼里,担任中、高层管理者的境外员工此后达到了20多人,而在各一线机构的营销管理层中,这个数目后来也达到了350多位,平安的人力成本随之也达到国内业界之*。

在1999年元月召开的系统会上,马明哲以倒下的三株作比,研究资产、人员迅速庞大起来的平安和三株有哪些危险的相似、怎么避免后者的结局。他引用沃顿商学院一位教授的话再次强调平安的战略方向:“未来的保险业将经历重大的结构重组,金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争,将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中……而保险业内的大规模并购以通过提高市场集中度来降低整个行业的综合成本率,以及保险与银行的战略合并与同盟,如旅行者和花旗银行的合并,正是这一发展趋势的外在体现。”

这次讲演,当是思考了五六年之后的马明哲对平安金融控股模式的**次完整阐述。他提出,公司的三个工作重点之一就是探索集团模式。他向大家介绍了麦肯锡方案,在这份方案里,集团模式重建涵盖资本重组、组织架构、职能定位、管理定位、投资管理和内控稽核6个方面。

麦肯锡方案设计,平安将设立成立集团公司,作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产,绝对控股寿险、财险、证券和信托公司,投资业务转移至至专门的投资机构,集团总部和专业子公司之间的职能重新划分和定位。

各专业子公司*终将相互结合,实现产品的交叉销售和市场信息分享。集团总部则加强对子公司的由上而下的指导,具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移,资金上划,集中投资,人力资源也由集团集中管理。此外,稽核、it等部分职能实施共享,以创造规模经济。专业子公司负责人及其各部门负责人须向集团的高级决策小组有关人员负责,子公司定期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果,并向总部提交人事方面的各项信息。这些曾被公司视为的高度“机密”,如今都成为了平安集团的组织模式了。

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