杨绵绵 成功之处在于做人

跟他一起“下海”创业

1982年，我被调到青岛家电公司工作，任引进项目办公室主任，当时张瑞敏任家电公司副经理。那时正是改革开放的**拨浪潮，所有的企业都想找到一个可以引进的项目，因为找到项目这个企业就有活路了，但家电公司等了两年却没有争取到一个项目。1984年，机会来了。德国“利勃海尔”当时来中国晚了些，家电公司就*到了这个项目。

“利勃海尔”这个项目就是张瑞敏争取来的。当时，他到北京去批引进项目的时候，冬天天气很冷，坐*车又没有座位，为了节约一些体力，他就带着马扎上车，在北京就从马路上买点花生米什么的带着充饥。项目跑下来了，为了兑现当时给有关部门“一定能做好”的**，张瑞敏就亲自来操作这个项目。他是非常讲信誉的，自己**的事一定要做好，如果没有这个性格，他就不会亲自去创业，也可能就没有今天的海尔。

当时我也参与了这个项目的引进工作，成为了张瑞敏的主要助手。但是，当初张瑞敏让我跟他一起“下海”创业时，我心里确实没有底，当时就想干个两三年再回家电公司，没想着**干下去，也没想着张瑞敏能**干下去。事实上，当时在青岛黄海饭店开项目论证会的时候，几乎所有的人都不看好这个项目：一分*也没有，就那么几块地，几间破房子，要把那些没见过、也不懂的设备引进来，谁心里都没底。

我当时不很情愿到企业的另一个原因是“企业太苦”。此前我也曾经在企业待过，当时去企业被戏称为“下地狱”，但进入青岛电冰箱厂这个“地狱”后，我却一直干了20多年，直到现在我已经64岁了，已经过了退休年龄，但只要对企业还有用，我就愿意一直工作下去，因为忙习惯了，乍一停下来，可能还不适应，离不开了。至于当时张瑞敏为什么选中了我作为他的副手，这个问题你得要问他自己，不过我想他总有自己的想法。你们也知道，他说过一段流传甚广的话：“就是觉得她和别人不同，在她的同龄人还在利用上班时间买菜、织毛衣、洗衣服的时候，她在认真地读书学习。”

当时，不懂冰箱怎么造？我就去图书馆找怎么做冰箱的书，终于找到一本叫《电冰箱》的书，作者叫单大可。一打听，这人在上海，于是我就赶到上海去找到他来做顾问，让他从头给讲了一遍冰箱的基本原理。当时，厂里还派了一个技术部门到北京雪花冰箱厂去参观学习，偷偷学艺，根据带回的零部件，自己画出图纸，然后用单大可教的“土办法”来造冰箱。当时，大家就一个想法：争口气，造出冰箱，促成引进项目。

每个企业都知道抓质量的重要性，但海尔抓质量之早、之狠、之一贯还是超出了一般企业。为什么？说到底，质量是一个企业和企业家的诚信问题。1985年的“砸冰箱”事件已经成为我们海尔发展历史上的**案例，在这个事件中，我和张瑞敏扣掉了自己当月的工资。我的质量管理神经也受张瑞敏的启发，紧绷绷的。我认为抓质量仅仅有意识是不够的，还必须做艰苦细致的基础工作。有一次，我在冰箱某分厂检查质量工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根头发丝，责任者不以为然，认为头发丝并不影响冰箱的质量，拿掉就是了，何必大惊小怪。但我却不这样认为，我马上召集所有有关人员开会进行讨论，我就想通过这件事*终使责任者心服口服，让质量意识渐渐融入每一位员工心中。

让3万个职工变成3万个张瑞敏

在我的印象中，张瑞敏几乎天天在看书，尤其爱看中国古典和国外的相关书籍。他从中国古典中悟“道”，从西方书籍中学“术”。如今的他是**知名的管理**，但20年前的张瑞敏**没有今天的这些理论和经验。*可贵的是，张瑞敏善于学习，但又不仅仅是停留在理论上，他也善于实践，这就是他与其他人*大的不同。

我认为，之所以海尔会不断发展，就是因为张瑞敏素质的提高比海尔的发展更快，否则，要么企业不发展，要么张瑞敏被企业淘汰，所以他说做企业“如履薄冰、如临深渊”。张瑞敏学理论运用于实践，又从实践中总结理论。由兼并企业而总结出来的**的《海尔文化激活“休克鱼”》案例被哈佛大学收为教学案例，海尔由此成为被哈佛大学纳入mba案例库的首家中国企业。

正是由于张瑞敏善于学习和创新，海尔始终领先于中国企业的经营潮流。20世纪80年代，市场物资供不应求，真正是“机器一响，黄金万两”，海尔率先实施了质量工程，到1988年就拿到了中国冰箱史上**块质量金牌。到了1989年，供求已达到平衡，产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，而海尔又提升了一步：从抓产品的质量延伸到服务。当大家都重视服务时，海尔又进一步提出“为用户创造需求”，出了“洗衣机可以洗地瓜”的**案例。

张首席是一个思想家，他的经营思想核心就是创新，就是时刻为适应新形势而变化。他经常跟我们举例说，惠普和ibm都非常好，但却被戴尔超越了，为什么?因为戴尔的组织结构是*适合信息化时代的。对于海尔来讲，*大的挑战就在于此，虽然现在的组织结构很好，在市场上非常有竞争力，但是信息化时代的竞争要求打破这个组织结构，这很难，相当于一次地震。就像提出流程再造的哈默博士所言，流程再造相当于把一个监狱的犯人全部放出来了，一切都乱了套。如果企业经常要这么做，挑战太大了，而不做则会没有竞争力，这将是我们面临的非常大的挑战。

在很长一段时间里，海尔内部的高级经理人培训会雷打不动，张瑞敏和我都会参加，与中层干部们一起分析案例、互动沟通。由于培训会在周六，我们的行程安排都会以此为轴心，足见他对此会的重视。现在的周会改在各个下属单位轮流展开，但仍然在坚持。

对于外界普遍担心的“张瑞敏之后的海尔会不会受到影响”的问题，我觉得，这也需要用学习来解决，只要把海尔的基因传下去，海尔的3万个职工就会变成3万个张瑞敏，还担心什么后张瑞敏时代的问题？

成功之处在于做人

像我一样，海尔的核心团队中好多都是20年一直跟随张瑞敏的老将，除了事业上的顺利外，*主要的是张瑞敏这个人很“正”，20年了，他一点也没变，“得意不忘形，失意不失态”，我觉得他做人是很成功的。

面对媒体，我们遇到*多的问题总是这两个：一个是改制(mbo)，一个是外界对业绩真实性的质疑。在这两个问题上，我们听到了许多喧闹的声音。外界对海尔有各种评论很正常，“枪打出头鸟”，海尔做得好了，自然会引来怀有各种心态的人的评论，我们对这些声音会听，对自己有用的就会吸收，没有道理的就不去理会，因为有些人你越跟他辩论他越高兴，他就靠这个出名嘛。

张瑞敏对此一直保持着平和的心态，他曾经在公司内部会议上针对媒体的“围攻”说，“我们做起来了，那记者就是错的；如果我们做不起来，他就是对的。打败我们的不是媒体，而是我们自己。”在海尔20年庆典上，张瑞敏又说到了外界的质疑：“如果没有来自方方面面的对海尔的质疑甚至个别的恶意中伤，就没有今天的思考更加冷静、思维更加缜密、心理承受能力更加坚强、可以更加有能力驾驭复杂局面的海尔，我认为这是好事，这些质疑不管对错，对海尔都是一种提醒，我们会更好地思索这些问题……‘生于忧患，死于安乐’，一片赞扬声中的企业不可能很好地生存。”

我和张瑞敏一直觉得所有制与工作积极性和企业活力没有因果关系，关键看管理，企业能否做大也与所有制没有关系，主要看企业领导人的目标。国外的体制清楚不清楚？还是天天有破产的，海尔目前的企业活力已经与所有制没有关系。我们已经超越了自己的贡献与量化股权的问题了。