唐骏把自己当公司经营

2011-07-27来源 : 互联网

“我找了10年都没找到合适的人选,但**眼就觉得这个人应该是你。”在上海的一间茶楼里,陈发树很认真地对盛大总裁唐骏说。这是他们**次见面,时间是今年年初。

后来的事,就顺理成章了。唐骏说,自己仅仅思考了一分钟,就决定接受邀请,加盟新华都任职ceo兼总裁。

陈发树很轻率吗?显然不是。唐骏事后分析,其中至少四成是由于自己的个人品牌。

这一点,在他跳槽盛大的过程中亦有体现。2003年12月8日,陈天桥第二次见微软中国区总裁唐骏,就直率地提出:“想不想一起做?”7天之后再度见面时,他们就把上班时间确定好了——2004年2月——陈天桥同样也绝非轻率之人。

经营好个人品牌,其实是唐骏一直以来刻意为之的。他甚至说,自己是把“唐骏”当成公司来经营的。从“微软—盛大—新华都”的三级跳来看,他的苦心经营是有效果的,甚至是**。

其实,意识到个人品牌重要性的职业经理人,应该不在少数。但真正肯用心经营、真正能经营好的,却为数不多。

更为关键的是,如何经营,甚至存在诸多误区。

实际上,从微软跳出的**步,唐骏就显示了自己的与众不同。

在微软中国区总裁这个位置上坐过的人,都可谓商业**。但是,“打工女皇”吴士宏从微软辞职后,撰写了一本《逆风飞飏》,详细阐述了她与微软的恩恩怨怨,并在当时引起了公众的极大关注。无*有偶,她的接替者高群耀,在离职后几乎选择了同样的方式,并以《体验微软——我对微软说实话》一书引起轰动。尽管业界认为,高群耀是诚恳地回顾经历、分析问题,而没有仅仅停留在恩怨上,但很难说,这会是一种**的方式。毕竟,哪个企业都不希望对自己的问题及隐忧著书立说——“家丑”不可外扬嘛!

离开微软,唐骏其实也蛮委屈的——总部解决他与微软大中华区总裁黄存义之间矛盾的方式,居然是让黄毫不知情地“被陈永正取代”,当然,唐骏也毫不知情——老外的思维真是简单、怪异啊,这是架构重叠、互相牵制的问题,又不是人的问题。

但是,唐骏没打算写书,尽管他在微软呆了10年,**知道得可能更多。“因为我会说很多微软的好话,而如果把微软写得太好,好处太多,那就没人看了。”他这样解释说。不但如此,他还好心地告诉陈永正:有微软大中华区,微软中国区总裁的位置,今后就不要再设置了——你看,这就是差别!

这是委曲求全吗?当然不。其实,唐骏很在乎自己的名声,他很早就注意到了职业生涯的规划,他不想因一时的冲动让自己的职业生涯抹上瑕疵,这也是他不会与老东家“交恶”的原因所在——那不划算。

会做人、会做事,还要会作秀

有人说:做职业经理人并不难,难的是一直保持职业。

公正地说,唐骏做到了。而更为难得的是,他擅长“秀”,并擅长把握“秀”的*候。尤其*近四五个月以来,唐骏可谓“秀”得顺风顺水。

先是4月15日在北京饭店召开个人发布会,正式宣布以10亿元“转会费”加盟旗下涉及金矿开发、房地产、旅游、投资等多个产业的福建新华都集团,一时成为公众关注的*大热点。这符合他的名言——“会做人、会做事,还要会作秀”。

之后,在几所院校的演讲,风趣、幽默、别出心裁,无论在校园还是网上,都收获了大量“粉丝”的青睐。甚至,他每月花费12万住宾馆都被爆炒。*近一次,则是花10万元看**会。

当然,这样的“秀”,绝不是乱“秀”,更不是漫无目的地“秀”。见过新华都董事长陈发树的人,都知道他异常低调,且不善言辞,据说他回答任何问题,都是几个字。所以,唐骏要实现自己的诺言,让这位“陈no.1”成为新*富的话,推销新华都,自必不可少。

这也显示了唐骏的高明之处,“秀”与“不秀”,要因人而异。盘点其他职业经理人的失败,把握不好“秀”与“不秀”的度,也是其一。当“no.1”还自得于“活动家”的时候,你出来“秀”,老板心里肯定不舒服,“这家伙要干嘛?真以为这企业是他的吗?”

如今,唐骏的分寸感也让人吃惊,他似乎永远都举止得体。这并不是说,他不会出错,只是修正得非常好而已——正如他非常在意自己有没有口头禅,若有,两周之内必会改掉。据说,他在盛大时曾“爽约”,被对方写在了博客里,事后,他立即让公关前去积极、主动地沟通。更关键的是,之后他约人总会提前到,就是怕让对方等他。

实际上,这更像一种“修炼”。正如阿里巴巴集团董事会主席马云*近所说的:“别人骂你也好、评论你也好,你就把它当娱乐新闻来看,这也是冬天的修炼,我觉得很重要。”唐骏的修炼方式跟马云类似:“回避所有关于自己的负面报道,拿到了也不看,完全排斥掉。”

不妨回顾一下,有多少职业经理人的失败,正是因为这种修炼不够?看到了负面、质疑,非要证明自己、急于应对,结果超出能力所及、一败涂地,或者越描越黑、无法收场。

当然,如果你真的认为唐骏就**无缺、无懈可击了,那你或许也错了。作为一个职业经理人,唐骏其实做得更多的是为自己加分的事,而没有发挥这一职位的应有作用。

一个鲜明的例子是,在微软时,他十分注意员工的感受,而且经常能让员工感动,譬如:他会让公司阿姨帮助员工代缴水电费,在工作日公司负责去机场和车站迎接每一个员工的家属,中秋给员工的亲友寄送月饼。但在盛大,他显然没把在微软的这套做法复制过去。

而且,由于他恪守所谓“简单”的原则,甚至不去下属的办公室,他对组织的影响,自然不会过深。所以,唐骏离开盛大之后,他的智慧能否影响盛大以及能影响多久,显然要打一个问号。

明眼人都会明白,说老板看中了某个经理人的能力而倾倒,基本是无稽之谈。老板真正看中的,永远是其身上凝聚的组织智慧——这种智慧显然来自于经理人曾经服务过的企业,而聪明的经理人,会把这种组织智慧吸纳于自身从而使身价提升。

当然,聪明的老板,也要有本事让经理人把身上凝聚的组织智慧释放出来,转化为自己企业的智慧。惟有如此,他苦心挖来的人才才是*大程度地发挥了作用。

而现在,对唐骏而言,随着从微软到盛大,再到新华都,其释放能量的程度似乎在加大,吸纳的程度却在减少,呈“贸易逆差”;而对唐骏的老板而言,如果花费巨大只买到了唐骏几年内的服务,而不是把他的精华化为企业的财富,显然也是不那么值得自得的。

当然,这也跟中国的商业环境不无关系。毕竟,老板习惯放权的(譬如王石)不多,习惯放名的(譬如任正非)也不多,近些年惟一稍微习惯点的就是放钱(还两度被唐骏拿到了)。所以,还不能说唐骏就代表了职业经理人*成功的典范,至少将来不是。在这个过程中,中国的老板们得学会适应职业经理人文化,必要的时候可以学一学徐少春,在引入何经华时签个类似职权分工的协议(当然,以后看不看是另一回事)。

唐骏似乎也意识到了这一点。“这是现状,每个人都必须适应。”他说。

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