环境的束缚遭遇经营失败

2011-07-27来源 : 互联网

从来都没有想到过,成长过快会是导致企业经营失败的**。而当自己因此遭遇失败之后,才真正体会到企业均衡发展的重要性。管理行为因其具有艺术性,因此追求动态的平衡便成为经营成长的动力。

初弄商潮

我之前在一家大型外企上班,因为已经做到了中层管理的位置,所以有很多管理的体会,加上公司大量的专业培训,自认为已经找到了管理的真谛。只是由于环境的束缚,使得我没有太多的施展空间。

1999年的春天,我接手了一个公司——中人力合公司。公司规模不大,经营电脑配件,是一个典型的中关村模式。兄弟几个从柜台开始,抓到什么就卖什么。一段时间下来,虽积累了一笔资金,但同时也丧失了很多做大的机会。有了一定的积累,野心也跟着来了,使得他们**甘于满足现状,他们需要更大份额的蛋糕。为实现目标,他们需要一个更加专业的人来帮助他们,我就在这时候加盟了进来。

通过对以往市场的分析,我们认为,以前丧失的*大机会是没有成为一个***机的代理商;同时也认为,计算机以后的应用趋势将是网络化,因此网络产品的需求将是一个很大的空间。为此,我们决定将业务**转移到网络产品上来,并要成为一个***网络产品的经销商。我们还对以后可能遇到的风险做了分析。恰好当时联想网络产品和d-link网络产品进行合并。这两个品牌是中低端产品中*大的品牌,这个合并打乱了原来这两个品牌的销售渠道体系,市场形成混乱局面,这为我们提供了切入的好机会。因此我们决定代理联想d-link网络产品。

为了面对新的形势,我对公司进行了整改。按照准事业部的形式建立了四个*立核算的部门,它们之间可以用长期*取****的关联业务来配合短期*小*的业务。在产品分销的部门后面还设置了网络培训部门,以及系统集成部和当时很热的互联网业务部。为了减小风险,确定了长短线搭配的业务方向。在确定组织架构以后,我开始招兵买马。实际上当时并不是很好的时机,这个行业已经充满了竞争。竞争对手拥有多年的经验,而我们才刚起步,并且在开始之前没有找到一个打破这种局势的办法,但我还是顶着压力起步了。开始的时候还是小心翼翼的,只招聘了八个人。在人员不多的时候,公司的管理还是有序的。

艰难拓展

由于是代理商,这也就决定了我们公司的业务是以销售为主。刚开始时,销售任务根本没法完成。对成本控制经验的不足,使得我们的产品总是比别人的要贵,而竞争对手在市场决策的质量和速度方面表现非常出色。由于销量不足,厂家对我们的支持也因此明显不足,而缺乏厂家的支持,销量也就更上不去。这形成了一个恶性循环。为了能够完成销售任务,摆脱这种局面,我决定进行价格跟进,有时候甚至低于成本价进行销售。赊账在我们这一行是非常普遍的,一般下家拿货都不会先付款的,直到卖出去后才付款,这要求商家要严格控制赊帐的额度和期限,不然会有很大的风险。可是当时,在一切以销售为中心的思想指导下,我连赊帐这种事情都疏于管理了。三个月以后销量是上去了,可利润率却远低于行业的平均水平。

一直到这里,如果不去深究投资决策的问题,做法似乎还没有什么错误。我被公司表面的繁荣场面和快速增长的销量所迷惑了,虽然心中知道公司潜在的风险和软肋。公司**能力和资金控制能力的不足是*需要进行改善的,但改变这些需要承担很大的风险,在主观上我已经不愿正视了,我似乎在尽力地忘掉这些问题,眼睁睁地看着失败的到来。其实我可以有更合适的举措,比如可以加入能够提供更***率的产品,也可以修订付款流程加快资金流动,但我没有这样做,因为我对股东**过每月要有高达两倍半的销售成长率。为了得到更好的销售成长率,我选择招收更多的新员工,以增强促销力度,提高销量,并通过各种短期的手段刺激销量的增长。我不断地通过制定低于成本的售价,放松赊帐控制这些方法来促使销售量进一步增长。以增加员工数量为例,*多的时候一次招聘进来了二十多名员工,也没有为他们进行必要分工和培训。有一些新员工一直到了公司倒闭的时候,我还不知道他们的名字。由于新员工的比例太大,对公司的文化、制度和监管等各个方面都构成了很大的挑战。另一方面,由于新员工的数量很大,直接进行管理已变得很困难。因此我提拔一部分的老员工作为中层管理者,以便对日益庞大的员工队伍进行管理。这些中层管理者虽然有很多实际的销售经验,但几乎没有任何管理经验。中层管理能力的薄弱使人员管理这个重要方面逐渐失去了控制。同时新老员工存在着明显的隔阂,加上没有很强的中层管理支持,企业中逐渐形成了一个个的小团体。我作为企业的*高层,当时*恐惧的事情就是不了解员工的想法。在刚开始的时候,我们能经常的坐在一起聊一聊,交换一下看法。可是大量新员工的迅速加入,使这样简单的活动成为一种奢望。我对组织渐渐地开始疏于管理,这时的公司已显露败迹。在今后的一段时间里,公司的根本问题不但没有得到改善,反而更加难以解决。

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