柳传志：为有雄心多壮志

一个世界工商*头与一个无名企业的距离，有时只有20年。联想集团与蓝色*人ibm（**商业机器公司）之间即是如此。

柳传志，这个改革开放大潮中的弄潮儿，以不一样的雄心壮志，带领联想人书写了中国计算机领域的**乐章。

20年，他树起一座里程碑

如果评选人类历史上*伟大的工商企业，ibm无疑实至名归，它的历史就是一部计算机历史。即便是1988年获得国家科技进步一等奖的联想汉卡，也不过是在电脑里添加的一个小小的零部件。在ibm这棵大树下，柳传志们掘得创业发展的**桶金。

1984年，当柳传志与10名伙伴以20万元人民币创办中国科学院计算技术研究所***发展公司（联想前身）时，或许还不曾想到20年后的梦想成真：2004年12月8日，联想用12.5亿美元收购了ibm pc（个人电脑）。

——从创业的20万人民币到拿出12.5亿美元的现金和股票，联想用了20年；

——从中科院的科研人员，到成为与**工商*头平起平坐的企业家，柳传志用了20年。

这一“蛇吞象”式的交易遭到很多质疑。但经过内部反复讨论和深思熟虑，柳传志*终下定了决心。2004年12月8日双方签订资产购买协议，根据协议，联想向ibm支付12.5亿美元。其中现金支付为6．5亿美元，另6亿美元以联想股票作价。

熟知内情者指出，收购是一个颇具胆识的战略举措。ibm pc业务除了亏损，几乎能给予联想所有想要获取的要素，包括品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务和技术**等，而这些都是很难用**衡量的。

3年后，联想全年销售额大幅上升，净利润快速增长。2008年，联想以167.8亿美元的规模*次挤入《财富》全球500强企业榜单。

“我不可能在失败的时候退下来”

2008年，**金融危机肆虐全球，资产总额846亿元人民币、年营业收入1145亿元人民币的联想出现了2．26亿美元的亏损。和许多知名跨国公司或轰然倒塌，或风雨飘摇，或向政府伸出乞援之手相比，联想只能算是小感风寒。但这毕竟是**金融危机下的风寒，一着不慎，全盘皆输。危难时刻，柳传志复出了。

“作为联想的创始人，联想就是我的生命。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。”柳传志坦言，联想出现*额亏损，直接因素是**金融危机。联想海外销售的电脑主要是卖给大的企业客户，**金融危机下海外企业为削减成本减少电脑采购，联想营业额受到了很大的影响。

面对金融危机带来的不利局面，联想思索自己的应对之策。柳传志说：“联想在长远战略和近期战略方面都非常明确，在欧洲、美国稳住阵脚，坚决稳住现有的阵地，在印度、俄罗斯、巴西等新兴市场，要力争更大的发展，这是现在的主战场。”

柳传志说，自己不管战略，这一战略是集团*高层管理团队智慧的结晶。

传志“四件事”

柳传志说，目前，自己在联想集团主要做四件事：一是关于企业文化的建设；二是董事会如何对管理层产生信任和支持；三是对**团队关键骨干人员的了解；四是对企业长远发展方向，尤其是研发方面对管理层的提醒。

不少人认为，柳传志复出的*大作用，就是给联想以信心。**，柳传志是联想的精神支柱，无人可以替代。柳传志复出和退居幕后，对联想团队的精神支持，效果完全不同。第二，联想成立以来遭遇了数次生死攸关的磨难，但*终都挺了过来。这一次次的磨难，不但让柳传志日渐成为中国企业界大师级的人物，同时也锻炼出了一支能够应付各种困难、应付全球性难题的队伍。

因为对自己带出来的队伍有信心，相信他们会在大风大浪中成长起来，即便是面对**金融危机，柳传志仍能处变不惊。

这一点，从柳传志对杨元庆的评价就可以看得出来。柳传志说，杨元庆“今天在指挥联想的时候，他应付自如，很得心应手”。在他看来，杨元庆当前*重要的工作是“把碗里的饭吃到嘴里”，比如业务模式的改革，但同时也要注意“锅里的饭”，即关注行业的变化及新的机会。

这就是大将风范的柳传志，这就是柳传志团队的智慧和谋略，对中国民营企业而言，既是**范例，也是深刻启迪。