董文标：激进改革 巧妙斡旋

今日9点30分，民生银行在香港交易所正式挂牌上市。至此，酝酿数年的民生银行h股上市终于走完*后一步。52岁的民生银行董事长董文标或许可以舒一口气了。

作为国内*大的民营银行掌舵者，董文标在这13年经历过的坎儿数不胜数，此次香港上市算得上一个，因为若不是市场环境的变故，民生银行本该在4年前就登陆联交所了。

事实上，成立13年的民生银行一直身处新闻的“漩涡”中，从股东博弈到高层内斗，从关联贷款到改革失利，民生银行从来不乏吸引眼球的故事。但不管怎样，董文标都静若止水并且巧妙斡旋，低调地带领着民生银行以**于同业的速度高调前进。

与同业的其他**者相比，董文标在银行改革方面更为激进。“在中国，银行的特点就是同质化，未来银行发展的趋势要求银行必须要调整提升，改变同质化，做出企业的特色，民生银行就是要做特色化的银行。”近日，在接受的*家专访时，董文标针对这两年民生银行发展的现状，详述了民生银行的改革思路和理念。

民生元老

董文标从来就不是一个“满于现状”的人。

与国内众多银行家晋升路径相似，董文标先是学而优被留校，尔后河南省银行管理学院成立，其出任副院长。1991年，董文标调入交通银行郑州分行任行长。在其任职期间，该行的业务量由2个多亿升至40多亿。其后还出任过海通证券*任董事长。

1996年，董文标以副行长身份，与前中国工商联主席经叔平先生一手创建了中国*特殊的银行——中国民生银行。“当时我是**个来到，来了条件非常差，没有*，所以经老(经叔平)反复地跟我讲我们只有这些*，还是借的*，将来银行搞不成还要想怎么还人家，所以你一定要省着一点花，不能花过头了。”

董文标回忆起这段创业史，仍十分感慨，“我们办公就是一间房，晚上就睡在那间房里。现在大家都说民生银行怎么样，实际上我们一开始是很艰苦的，当时我每月拿30块*，拿了好几年。开始的时候我们开的车的设施也非常差，是1.4排气量的欧宝，那是一个换挡车，而同业的中层干部一般都是开普通的桑塔纳。”

民生银行仅仅用了13年时间，由一个资产86亿元、规模*小的全国性股份制商业银行变成资产1.41万亿元(到2009年6月底)、国内规模*大的民营银行，这其中，董文标功不可没。

2006年7月，经叔平不再担任董事长，由董文标继任。如何从规模扩张转为效益竞争，董文标开始酝酿并逐步实施民生银行的新战略之路。

改革要提前十年搞

“从2000年到2005年，民生银行主要通过公司业务快速发展来实现大幅度扩张，年复合增长率在70%左右。但从2005年开始，民生银行要实现‘调整中的提升’，因为同质化的业务再继续发展没有多大前途。”董文标一直强调变革。

变革发端于民生银行的事业部改制。2008年初，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部正式成立运行。

区别于国内银行业一直延续着总行、分行、支行的块状管理体制，董文标提出要在民生银行内部实施以业务条线垂直管理的事业部体制，集中力量做好上述行业客户，分行则侧重于零售业务，并从2006年起一直研究并推动这项改革。

作为国内银行业的吃螃蟹之举，民生银行的事业部改革引起了轩然大波：“事业部制在中国银行业能否行得通？会不会导致民生银行大量人才流失？”由于利益协调太过于困难，事业部制改革在中国民生银行究竟能不能推行，猜测和怀疑从未间断。

“虽然外界包括同业、媒体，也包括我们内部，大家在事业部刚开始启动的时候有一些看法，甚至到目前为止还有一些看法。但我觉得如果大家没有看法，都认为很好也是不正常的。”董文标对记者坦承。

董文标的改革思想不仅体现在公司治理上，更体现在银行业务上。

2008年，金融风暴还在全球肆虐，董文标前往该行成都分行考察时，忽然发现在支行网点对面的荷花池市场人流不绝。“这里会有我们的生意，”凭着 20多年的银行业经验，董文标敏锐地感觉到这里面一定有银行服务的商机，提出了要大力发展小微企业，实现商户进支行、商户进柜台、做强做大支行的设想。民生银行“商贷通”就此起步。

事实确是如此。数据显示，截至2009年9月末，民生银行商贷通余额320.98亿元，余额占比则由年初的6.93%增加至24.22%。由于商户贷款大多是流动性贷款，贷款周期短、周转次数多，所以平均利率在基准利率基础上上浮8%，与个贷市场打7折的房贷利率相比，超过300亿元的商贷通让民生银行看到了实实在在的收益。

“民生银行经过十多年的发展，定位是很明确的，*先是做民营企业的银行，然后是做小微企业的银行，第三是做高端客户银行。”在董文标看来，定位的明晰也是现在各项改革的贯通。

不过，高成长的隐忧亦不容小觑。比如事业部制改革，尽管小有成效，但其内部人士也坦言，“现在还是刚开始实践阶段，并不能断言就是成功了。”比如小微企业服务，有资深银行业人士曾评价说，民生的定位和营销确实十分精准，但是否做好了风控，还有待时间检验。

凭借着丰富的金融经验和敏锐的商业感觉，董文标一直走在改革的前沿，在民生银行内部，员工都称他为“董老板”。“改革这个事情，就要提前十年来做、提前五年来做，要不就不要改革”，在董文标看来，在实践过程中，大家各有各的看法这才叫制度创新。

或许正是因为他的包容心态，也为之赢得“擅长处理各种关系”的美名。作为一家有众多知名民营企业入股的银行，民生银行的董事会博弈向来是外界津津乐道的话题，但董文标在位多年，一直稳妥地平衡了各方利益。

与民生银行“激进”的业务基调差异甚远的是，董文标为人十分谦和。让一位记者津津乐道的小故事是，几年前在两会会场上，董文标不仅大方答应了帮这位记者带一个同事进入会场，还接受了这位记者的专访。“他一点儿都不会敷衍，是就是，不能回答就明确拒绝，态度非常真诚，给人的印象很深刻。”