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宅急送的标志是一只猴子拿着包裹攀援，而星晨急便的标志则是猴子同时抱着包裹和一只小猴。和“宅急送”这三个字一样，“星晨急便”也充满着日本语言的特点。有人说，星晨急便处处有着宅急送的影子，但陈平坚决认为星晨急便和宅急送做的事情不一样。“十几年过去了，我要再创业不做一般的快递公司，因为已经有很多了，我再做就是浪费资源。”陈平说。
“飞机上天、公司上市、企业上榜（500强企业榜）”是陈平为宅急送设定的理想，谈及这个**的理想，他坦言这“带有浓厚的传统企业色彩”，并且“已经不合拍”。二次创业，他的新理想是注重客户体验，把一切不好用、不方便的地方改掉；让企前无店铺、后无库房，不愁卖货。
外界经常这样评论陈氏兄弟：陈平满脑子新点子，有闯劲儿，热情；陈显宝老道稳重，稳扎稳打。
陈平自叹，经过了宅急送这一番波折后，他的性子也变了，“不那么急了”。以前的陈平，脑子里天天有想法，一有点子就要马上执行，给属下下任务，完成不了就要吼，要叫。“下边的人还没领会，就被催着去做，囫囵吞枣，很多好想法都没能执行，浪费掉了”。
宅急送成立不久的时候，还没有实力招足够的小件派送员，就模仿日本快递公司签“代售点”，让商店、学校、宾馆等帮着**。在陈平的“吼叫”中，下面完成任务一样签了一批洗脚房、小超市，拿着数字来交差，但没有对代售点的培训方案，如何**，如何称重、收多少*，派货如何签收等等，结果没有能真正执行下去。
“现在我又做代售点，这回肯定能成功。”陈平说，这回他把这个想法详细将给下属，大家开会讨论，把每个环节细化。这是陈平总结掌舵宅急送时的教训。“另一个*大的教训就是，股权可以稀释，但在企业未**到自我运行时，决策权和管理权一定要牢牢掌握。”陈平说。但他始终都认为，自己在宅急送的15年间，“没有任何方向性的错误”。
