顾备春：麦考林的多渠道差异化营销

顾备春：上海麦考林**邮购公司总裁

优化商品结构：麦考林的新鲜复活术

对于9年前的麦考林来说，顾备春的“空降”颇有些**的故事色彩。

2001年，31岁的顾备春离开贝塔斯曼时原打算自己创业，他带着商业计划书找了很多投资者，一个偶然的机会，顾备春认识了华平投资的孙强。那时候的华平已经投资了目录邮购企业麦考林，再投资其他项目可能性并不大，而眼前的这个年轻人迅速凭借清醒冷静的商业眼光吸引住了孙强，他力邀顾备春加盟，希望能够给麦考林一个**的面貌。

年轻的顾备春应约上任。这时候，麦考林的账面上只有200万美元现金。

对于彼时体象庞杂，水土不服的“外籍”麦考林来说，200万美元能否让它重振旗鼓显得危机重重。

顾备春开始对麦考林展开全面的“望闻问切”。他发现，老麦考林的服装风格更接近“欧洲中老年人的品味”，用户范围也远没有到达范围化的要求,用户数量起码到达50万以上，才能降低服装的生产成本，这时候必须对麦考林的商品结构调整当机立断。此时，顾备春很快找准了一个切入点——降低成本、重新定位客户群，公司目标客户从低端市场转移到都市白领女性。

同时，顾备春发现,经销额在增长,但是鉴于产品线过多、中间商过多以及公司正在迅速扩张,公司的现金流在减少。因此，他又开始着手撤换不合格的供应商、削减中间商。

对病灶的准确判断让麦考林迅速转危为安。

2001年四季度，现金流终于成为正数，此后则是连续六年的50%复合增长率。这令麦考林的团队对顾备春刮目相看。而此时顾备春优化产品结构的改革步伐并没有停止。

“姑娘们喜欢玩花样,我们能帮她们轻松实现。”顾备春说，麦考林为旗下服装注册了“EUROMODA”商牌,自身的设计团队负责设计，然后贴牌生产，直接经销。为了进一步丰富品牌的时尚内涵，2007年初，麦考林与日本*大的邮购公司Nissen签署合作协议,引进对方的当季设计后在国内生产。2008年，麦考林则与美国时尚商牌Rampage合作，Rampage的服装设计个性张扬，与麦考林自有商牌EUROMODA的淑女风格形成互补。

如今，麦考林每个系列都有上千种产品,除了自有品牌，也代理知名化妆品公司的产品，比如欧莱雅、薇姿等，价格低于商场。麦考林还有专职美容顾问进行指导员。凡是与女人和时尚有关的品类,包括时尚家居、配饰等，麦考林全部涉及并且不断更新，丰富且具弹性的商品结构得以建立。

“多渠道复合营销”商业模式并行

事实上，让麦考林除了能够起死回生，并且能够日渐强大的另外一招，还是因为确立了一条 “多渠道复合营销”的商业模式。

早在2004年，作为全国*大目录邮购企业的麦考林重新上线“麦网”。这一渠道在2008年金融危机来临面前表现出非常强的抗跌性，也成为了整个网站成为麦考林销售主力渠道之一的发展契机。

由于怕受金融危机影响，顾备春**了之前的春夏新品上市计划，重新规划服装款式、生产产量和投放的广告额度，还考虑了是否改变销售渠道。

而反观同行们都在收缩战线，麦考林仍然制定了较高的增长目标。通过对销售渠道的研究，顾备春发现：选择网购的顾客越来越多，同时麦网在顾客应用性、互动性以及人力物力等资源配备方面，还有很大不足。

于是，他决定立即调整公司业务格局。2009年3月，麦考林成立了*立的电子商务事业部，并由专业的互联网团队运营。而新团队成立后做的**件事，就是对麦网的**改版。7月，麦网开始在互联网投放广告。金融危机中，很多品牌商都减少了营销预算，因此，很多网站的广告位非常空缺。麦网买到的广告位，比金融危机前更便宜，可以说是成功**了媒体广告。

除了“麦网”，顾备春也表现出了对零售实体门店的浓厚兴趣。在电子商务如*如荼的当下，他却选择反潮流而动，决定向实体店做延伸扩张。

问题在于：网络销售的渠道成本相对低廉，低价策略如何在实体店内复制?

顾备春表示：麦考林门店大部分设在shopping mall里，租金很固定，降低了成本，使得运作效率大为提高，这使得麦考林的门店是赢利的。

“以目前的情况看，我们的店在一二线城市的情况并不比Only、Veromoda差，而在三四线城市的情况比之以纯、森马等也不差。”顾备春说。

“即使在一个成熟的商圈内，也同时存在*贵和*便宜的品牌。如果销货的数量非常多，再加上租金固定，价格超值，消费者的购买率非常高，零售业态就可以保持一个很高的效率运转。” 顾备春说。

为了降低采购成本，麦考林采购**中间商，“必须看到产品从生产线上下来。”麦考林的供应商大部分是出口贸易企业，在残酷的出口市场的锤炼下，它们对交货有时间把握，对质量有控制力，成本控制也很强。

如今，凭借强大的供应商资源和物流体系， 麦考林已经开设了400多家零售店铺。另外，不管是“麦网”，还是实体店，在顾备春看来，一个共通的运作法宝仍然在于数据库。这个资料库包含了会员的积分信息、顾客购买记录等，并能通过软件支持解析和挖掘顾客喜好、花费能力、区域分布、商牌喜好，从而进行差异化营销。

资本运作并非麦考林的**期待

在面对记者是否可能在近期筹划上市时，顾备春并未对上市计划本身做明确的认可。但是，他明确地向记者表明了对资本市场的态度：麦考林遵循自己的既定发展战略，上市融资的路径选择与时间表，它们将服务于既定战略的现实需要。

事实上，作为目前国内唯一的贯通三种不同渠道的零售商，麦考林的多渠道模式早就吸引了红杉资本中国基金执行合伙人沈南鹏的注意。

2008年2月，红杉中国8000万美元收购了华平集团以及其他少数股东持有的麦考林股份。至此，麦考林成为红杉中国Buy-out模式下的“处女作”。他相信，多元化的渠道是零售领域的一个趋势。

“经营多渠道零售模式并不容易。”沈南鹏认为，它需要的环节很多，从产品的设计到交易平台的建立，不同的模式零售技巧还不一样，客户选择和交易方式也不一样，对管理层的挑战很大，而在他看来：“顾备春宏观把握能力强，执行力不错，而且其团队从服务到呼叫中心、到产品等各种职能都有很强的成员。”

一个创新的商业模式在如此短的时间内迅速获得资本的支持，同时，又从轻网络迅速回归到实体渠道的重型化探索，会不会是资本意志驱动的逻辑和结果?

针对外界的揣测，顾备春表示，在与红杉资本进行合作的*初，他就已经将麦考林直复营销的战略规划写进了5年发展计划。

“只有得到100%的认可，我们才会接受他们的投资。” 顾备春表示。“即使有一天上市了，也只代表麦考林的融资过程，而不是麦考林的**期待。麦考林绝对有信心达到这个目标，因为它已经具备非常健康的现金流以及运作技能。麦考林绝对不会为了上市而上市，它的优质渠道可以多条腿走路，抗风险能力与盈利能力已经证明，它具有坚韧的生存能力。”