华为与联想的转型启示

学习联想，而不是华为

华为告诉你如何快跑；联想告诉你快跑途中摔倒之后如何站起来继续快跑。

我们先说说华为。华为的成功来自于四个方面：机遇、战略、创始人、企业文化。

1. 机遇，可遇而不可求。上个世纪九十年代被称为“电信的十年”，在这十年***产业基本完成了从模拟向数字的大规模转型；新世纪的**年则是中国和新型市场的电信业务**性增长的**时期。持续二十年的牛市，是所有企业家的梦想，但只有极少数的人有此福报，而能抓住这一机遇的则更少。

2. 创始人，可望而不可及。任正非的低调让人费解，他对“冬天”的先知先觉同样让人难以捉摸。还有他对客户的感知、对于研发的执着、对于人性的洞察，你不得不相信这是上天对他的偏爱。

3. 战略，专注而灵活。特别是近期任正非提出的“将指挥所建在可以听见敌人炮声的地方”，再一次将华为紧紧地与市场及客户捆绑在一起。客户导向本来是做企业的基本功，可也是*容易被遗忘的“常识”，此时，每一家企业都应该向华为学习。

4. 文化，细致而入微。《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，十年之后的今天仍然有许多民营企业将其作为行动纲领的范本。“狼性文化”、“床垫文化”尽管备受诟病，但是你不得不承认，这是华为的制胜法宝之一。那些喜欢“企业文学化”的人，特别需要学习华为的务实和精进。

到目前为止，一个正确的创始人，在正确的时机，做出了正确的战略决断，并且建立了正确的文化，于是就造就了今天的华为。然而，“没有问题”可能正是上风上水的华为*大的问题。

在市场饱和之后、在创始人退休之后、在竞争对手推出**性产品的时候，如何继续生存、发展和壮大？

对此，华为没有答案，联想也不敢说有现成的答案，然而联想有经验以及宝贵的教训。

2000年至2003年，既是联想“大跃进”的三年，也是“大撤退”的三年，同时也是“大反思”的三年。

大跃进：2000年时，联想已经是中国市场上无可争议的电脑**企业。当时联想借鉴ibm的成功经验，在外部咨询公司的协助下确定了“高科技的联想、服务的联想、**化的联想”的战略，目标是在3至5年时间内，将联想打造成为一家年营业额600亿元、涵盖硬件、软件、服务的大型it 企业。在此战略的指导下，联想为了成为pc产业链的盟主，进行了广泛的投资，致使精力分散，面对戴尔的凌厉攻势反应迟钝。

大撤退：2003年联想的市场份额是26.57%，2004年下降到22.85%。联想对戴尔的崛起相当警惕，戴尔的直销模式在美国市场上给ibm、惠普和康柏(compaq)带来了*大挑战。当时联想在大客户市场上频频丢单，而戴尔凭借其深厚的客户关系甚至可以让客户无需招标就直接下单。正如杨元庆所说“*让联想感到羞耻的是，我们只看到丢单，却看不到对手的踪影。”

大反思：在内外交困的情况下，联想的管理团队开始*立、客观地审视联想的战略布局。他们继续听取**学者的建议，同时认真研究竞争对手的战略战术。但是，这支年轻的管理团队并没有一味跟着竞争对手走，他们通过早餐会、午餐会、务虚会、月度例会、季度评估等形式，开始了自己*立的思考。他们发现联想当时并不具备同ibm一样的行业整合基础，原来的战略有些好高骛远，并不适合当时的联想。对联想来说，*为紧迫和现实的，是通过运营模式的创新，把蓬勃发展的中国市场牢牢抓在手里，因此联想放弃了不切实际的产业链整合战略。另一方面，联想也对戴尔的直销模式进行了客观分析，在吸取直销模式精髓的同时，他们发现戴尔的直销模式也存在短板，认识到这种模式对于中国广大的三、四级城市的中小企业客户和个人消费者，并不合适。基于这样的认识和发现，联想管理团队开始大胆的创新。*终成功打造了自成一体的双模式战略。凭借这一模式，联想不仅在中国有效地遏制了对手，持续雄居pc市场**，而且在并购ibm全球pc业务后，正在稳健地将该模式拓展到全球其他市场。

在2000年至2003年的“跃进–撤退–反思”中，联想的经营智慧得到了提升。在并购了ibm的pc业务之后，联想又一次获得了“跃进–撤退–反思”的磨练和提升自己的机会。

三年并购整合可以称之为一次成功的跃进，而随后金融海啸的冲击及消费业务的失策可以看作是一次撤退。凭借着上一次“跃进–撤退–反思”的磨练，联想已经具备了较强的学习和修复能力，联想再次开始了深刻的反思，我愿意相信联想一定能够发现新的大陆。

 所以，与顺风顺水的华为相比，联想在**化并购中所经受的“洋罪”、在戴尔直销模式面前所呈现的窘态，以及小小上网本对其消费业务的**、金融海啸对其全球商用业务的冲击，每一次磨难都给了联想宝贵的学习机会。自古英雄多磨难的道理一点不假。

在过去的十年，唯一一个与华为所处的电信行业相媲美的就是房地产行业，那是一个*大而且连续十年刚性需求旺盛的行业。可是，除了万科、soho等少数企业抓住了这一机会之外，多数房地产企业都是在寒冬中瑟瑟发抖的时候才想起了**年好日子。

学习华为是这些房地产企业曾经拥有的奢侈，而今天他们将与绝大多数的中国企业一样，需要从联想的磨难中体会做企业的酸甜苦辣。