精细化管理的障碍

**营销也是精细化管理的重要体现。对于房地产公司来说，**营销**是两个方面：客户服务的**化、产品设计的**化。在当前的市场生态环境下，如何有效的争取和累积客户资源显得尤为重要。为了实现精细化的客户服务，需要对不同的客户进行有效的细分和研究，关注客户服务的每一个细节。不仅有**化的客户服务，还把**的客户服务反映到**化的产品设计上。例如很多房地产公司都针对不同的客户形成了特征鲜明的产品系列，产品系列正是面向客户进行**化营销的一种尝试。**营销会非常突出客户在使用功能上的细部要求，客户服务的精细化意味着从售前、售中、售后各个阶段和过程都充分考虑客户的需求。例如当前在房地产项目的设计中，普遍存在着会所的设计更多的只是为了推进销售的问题，往往忽视了后期运营使用过程中的成本费用和管理运营，设计阶段也很少听取物业管理人员的意见，在精细化管理**营销的要求下，相关问题就应得到充分的重视，客户的声音也应得到充分的体现。精细化作为一种管理方式并不会大幅度的增加成本，相反，却可以通过提高增加产品隐性的和附加的价值为企业**更高的收益。

实施精细化管理的过程中，比较突出的几方面障碍在于：

1、中庸的思维方式形成的企业文化土壤不利于精细化管理

大多数企业缺乏科学规范的基础。尤其在中国**以来形成的人*大于法*的社会环境下，推进精细化管理会遇到无形的阻力。精细化管理最早是工业化的产物，要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。但是大多数企业内的人员将管理视作艺术而非科学，对于细致规范的流程，缺乏认真执行的动力和习惯，缺乏相应的思维方式。在推进的过程中需要着重解决人们根深蒂固的观念。

2、过度强调形式，过度量化，流程设计不合理，导致效率反而降低

精细化管理需要细化的流程来保障，但是如果设计的流程过于细致，过于依赖数字来进行量化管理，那么就会从科学性走向另一个极端，数字并不能表现出所有的问题，对数字的追求更不能解决所有的管理问题，精细化管理会提高管理的水平和质量，但是会增加企业管理的复杂程度，在实施过程中要非常注意增加复杂程度的度，如果超过一定的界限，就会导致效率的降低，反而适得其反。

3、对流程设计的要求很高，如果流程设计的可操作性不强，执行环节难以推进

精细化管理对于流程的设计和重组提出了很高的要求，一个看起来完美的流程设计也许存在可操作性不强的硬伤，而能够得到较好执行的流程设计往往并不是无可挑剔的。也就是说，流程设计需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。这实际上是一个很高的要求，要充分立足于企业的现状，深入透彻分析企业的问题，才可能使方案得到有效的执行。

进行精细化管理首先要强化相关的理念，培养一支专业的职业化团队，形成重视规范的企业核心理念。精细化管理需要由职业经理人式的思维方式来构建企业的文化，通过组织设计、绩效管理等手段来监督和督促精细化管理的实现。追求深入与细致，追求对客户、产品的**锁定，并且形成一个严格的执行体系。

其次，优化业务流程是精细化管理的基础，业务流程优化的目标是以最少的资源投入，获取最大的产出效率，在各个环节和模块之间，做出系统最优的组合。一定程度的量化、效率、可执行性是设计业务流程的重要考虑因素。为了保证业务流程系统的有效输入和输出，设置合理量化的标准、构建科学的评价体系、实施有效的计划督导和绩效激励，都是行之有效的方法和手段。

再次，项目管理信息化也是实现精细化管理的一个重要手段。如果为核心业务搭建一个信息化平台，资源就会得到更好的整合，对节点的控制会更为科学有效。项目运营管理系统能够有效的提高管理的集约性，在项目管理的各个环节借助于信息化平台提升精细化管理的水平。

最后，在客户服务和产品设计上强化精细化概念，无论是建立以客户为中心的服务体系、产品研发体系、营销体系，还是深入进行客户细分，促进客户体验，都是在强调精细化管理的一个侧面，强调通过**营销锁定特定客户，通过打造卓越的服务来赢得先机。

“向管理要效益”的思路是优秀房地产企业的必然选择，精细化管理是一种不可抗拒的潮流，精细化管理的水平直接决定了企业的市场竞争力，因此是一个非常值得关注的话题，精细化管理的理论和时间需要持续的探索、改进和完善。