家族企业传承的最高境界

家族企业在人们通常的印象中总是和家庭作坊、小私营业主等连在一起。但纵观世界我们却发现在世界500强企业中，家族企业占了1/3强。在人们津津乐道于杜邦、洛克菲勒、松下、沃尔玛等家族企业航母在世界企业殿堂中的强势地位和他们的成功之道时，中国的家族企业才刚刚走过蹒跚学步的孩童时期。当前，中国为数众多的家族企业经过20年的发展已完成了资本的*初积累，开始走向裂变的十字路口。

俗话说：“创业容易守业难。”美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在***以后还在经营。我国的家族企业面临的是更加困难的境地。一方面，我国的家族企业本身发展历史短暂，外部市场、法律等宏观条件有诸多限制，还有职业经理人的任用体制尚未成熟等客观阻碍；另一方面，中国社会过去几十年可以说是一个高速运行的列车，30年的时间给中国人的生活方式带来了过去或其他国家50年甚至几**的变化，中国人在过去的30年中不断受到基本生活资料的短缺、个人信仰的缺失、价值体系的冲突、东西方文化的冲撞等各个方面的冲击。家族企业的**辈创业者就是在这样的冲击中跌跌撞撞、滚打摸爬发展起来的，而他们的下一代几乎又都是在他们的悉心呵护精心培养并接受了大量西方的教育下长大的。两代人生活背景的极大反差不可避免地导致两代人价值观、生活方式乃至兴趣爱好等方面的*大差距，再加上第二代常常还是*生子女，所以中国家族企业的**代面临的*先是无人接班的问题，其次才是如何接班的问题。

但如果我们以更开阔的思路来看，家族企业第二代的传承仍然有解决的方案：**的传承、企业的传承和精神的传承。

**种传承是**的传承。如果家族中没有适当的企业传承的人选也不必强求，将**传下去也很好，下一代有了上辈留下的**不仅可以衣食**，还有了**自己事业的经济基础。**代企业家在打算退休的时候可以将现有的企业全部或大部分出售，或并入其他企业，或上市变成一个真正的公众性公司。将所得的**通过基金会、信托、家族资产组合等方式传给下一代。

第二种是企业的传承，就是将父辈**的企业保留在家族手中，由家族掌控，其条件是至少家族成员还能够控股该公司并占据公司的主要管理人员岗位。这是真正意义上的企业的传承。要实现这一点的关键因素在于家族中有新一代的领导核心做企业的核心。但新一代企业的核心的选拔和培养非常重要。其中特别要注意几点：

1.不要过早交班。很多**代企业家还在50～60岁阶段就要交班。过早交班的问题在于下一代由于年龄的限制，其社会的阅历和经验还不够，不足以真正接班。而且自己还在年富力强阶段难免不能够真正将掌控权全部交出去，不时会干涉，这样将打乱二代接班人的思路并影响其心态。

2.目前很多富二代过多接受西方的教育也是一个问题。如果要让孩子成为适应全球化生活方式的人，西方的教育的确很有必要，但要让孩子接自己的班过多的西方教育只会适得其反，*先会导致孩子不认同父辈打下的江山的价值体系从而不愿接班；其次，就算愿意接班了，过多的西方教育形成的思维方式在中国的民营企业的土壤中也很难适应。

3.既然要想将企业交给下一代就不要动辄就做大、要上市。急功近利的要做大(要上市也为了要做大)就不可避免地要引进更多的人和资本，将会逐渐稀释家族对企业的掌控度。而且下一代的管理能力也会更加受限。*终会让企业导向创业者不希望的方向。创立一个企业传给下一代给了他们一个安身立命之处和施展才华的舞台，如果他有能力可以在他们手上做大，在传承的过程中宜稳定为主，不宜盲目做大。

第三种传承是精神的传承。比如我们耳熟能详的美国福特公司至今仍在国际汽车行业中发挥重要作用；而延续200多年、传承14代人的杜邦公司已经成为一个庞大的家族企业帝国。其实其公司的股权在福特家族和杜邦家族中的比重已经很少了，公司的主要管理人也不一定是他们家族的人了，但我们仍然认为这些企业是他们家族的企业。这除了因为他们家族仍然持有这些企业的一定股权并且家族成员很多在企业工作，更重要的是这些企业继承了其前辈创业时建立的企业文化、企业价值体系和企业精神。这个企业的精神和其家族的精神是合二为一的。从这个意义上来说这个家族企业被很好地传承了下来。这可以说是企业传承的*高境界了。