如何有效拆分价值链

在整合酒水产业价值链中，有很多环节是企业无法有效控制的，但却分散了企业太多的精力和物力，同时消弱了企业对***环节的控制力。

当一些酒水企业还在固守“上下游一体化，产供销一条龙”的策略时，另外一些股份制酒业公司却靠控制产业价值链的某一个小环节，有效控制价值链***区，获得快速的发展。

如何有效拆分价值链，发挥优势环节，控制利润区，以利润为中心进行企业营销设计，是酒类营销未来发展的主流趋势。

企业必须对一体化的价值链进行有效分拆，对现有的销售渠道进行必要的改革。

一、拆分价值链，进入利润区

伴随酒类营销的日渐成熟，很多公司意识到在一个非常长而复杂的产业价值链上，他们只是在二三个环节上具有高度的竞争力，已经不可能在所有环节上实现竞争力。所以，一些酒业一旦认识到在整个产业价值链中的战略控制点所在，利润区域所在，就应该快速进入，整合资源，寻求强强联合，构建竞争优势。

四川很多酒厂依靠酿造原酒，为其他生产企业提供原酒原料而获得发展竞争力，并且快速形成川酒初期发展的产业优势，而固守构建“产供销一条龙”的企业却并没有实现价值链一体化所带来的快速发展。

当徽酒依靠盘中盘营销模式掌控“酒店”渠道这一利润区时，很快就构建了渠道优势，在全国快速实现了攻城略地式的拓展之路。

而鲁酒企业却默默地依靠快捷有效的“品牌/产品裂变”方式，通过“贴牌”授权经营或买断模式，迅速在山东区域市场获得固若金汤的优势格局。

随后，依据中国特色的消费情怀，很多地产名酒开始依靠“原产地效应”，以开发中**利润产品，成立团购**部，锁定****的“团购”和大客户消费市场，包括一些特通渠道市场，比如**会议用酒，同时**锁定军队、学校、大企业等特定消费群体，直接*占优势客户资源。

在酒水产品价值链上，企业必须进入的利润区域，需要掌控的环节主要表现在品牌管理中的贴牌管理、产品设计中的新产品研发、销售渠道中的餐饮酒店，以及客户营销中的团购市场。企业需要依靠这些***的价值链环节的掌控，快速形成竞争优势，集中精力，整合资源，以实现良性的发展。

当然也可以通过强强联合，在产品设计上寻找专业的包装设计公司合作，抑或是营销管理咨询公司，在渠道拓展上寻找强势的经销商或餐饮连锁集团合作，在团购市场拓展上可联合工商联等**组织整合资源。

酒水企业要勇于放弃价值链上一些营销薄弱、低利润的环节，比如一些黄酒企业的低档产品，企业不要将精力过于集中在流通渠道上，包括商超渠道上，因为过高营销费用导致这些渠道如同鸡肋，*好采用代理经销模式，选择优势经销商合作。

二、构建亲密型顾客关系，强化价值链

做大做强，虽然是企业发展*为顺利成章的方向，但却不是企业成功的**标准，更不是经营者仅有的选择。在同行不断扩张规模，追逐****的喧嚣中，区域地产品牌必须清晰地界定公司的发展定位和价值选择，集中精力在产业价值链优势环节占据与众不同的市场地位。

打造“顾客亲密型”企业，是区域地产品牌成长的“另类模式”，这个模式就是这些拥有区域地产品牌的企业，通过区域市场资源的挖掘和积累，与区域市场、当地**、顾客、供应商以及员工之间形成和谐亲密的关系。

在产业价值链中，***区的酒店渠道和团购消费更多的体现在企业社会资源的有效整合，和当地**、企事业单位、社区拥有和谐、亲密关系的酒水企业，将获得快速、持续、稳定的发展力。

对于那些增长过快、规模过大以及过于关注于地理扩张的一线和二线品牌而言，亲密关系的建设并不是不可能，但却是极为困难的事情，而且他们也几乎还没有开始关注建立这种亲密型的关系。

区域地产品牌赖以生存的法宝就是消费者的地域情结性消费，也正体现了地产品牌和区域市场发展的“和谐亲密度”。因此，对于区域地产品来说，巩固本埠市场*主要的策略就是拉进品牌与消费者的距离，提高品牌亲和力。

做强区域市场的另一个方面，要充分调动通路环节以及厂家自身的资源与优势。以持续的新产品开发和整合产品线为突破口，联合在酒店渠道或商超渠道具备强势的经销商，导入直分销操作模式，改变经销商不经营当地品牌的传统，厂商合作维护当地市场。做宽“特产”概念，做大“区域”市场，走进当地消费者“心中”是品牌拓展和维护区域市场成长的终极目标。