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周末晚上和一位叫阿芳的hr朋友qq聊天，她*近既郁闷又气愤。她到这个公司半年了，一直兢兢业业地做着每一项人力资源管理工作，希望能获得公司**和其它部门同事的认可。即使这样“低调”与勤奋，上周五她还是被营销部经理给狠狠羞辱了一顿，同是部门经理，怎么差别就这么大呢？
阿芳的困惑
阿芳在一家生产膨化食品的公司工作，通过去年一年奋战，公司销售额从几千万飙升到近2.4亿，销售增长率高达300%.取得这样的成绩，公司**决定以华南为中心，向全国扩张。年初阿芳积极地协助营销部经理“招兵买马”，但到年中时，市场形势并不乐观。**顿感压力，要求阿芳配合营销经理，结合营销部年度业绩目标，重新设计营销部激励机制，将企业经营压力传递给每位营销人员，希望他们化压力为动力。
阿芳积极地与营销部经理商讨方案，*后一致同意打破公司原有的职位等级薪资结构，将营销部的薪资结构单列出来进行整改，并进行月度考核，考核业绩与佣金（提成）挂钩。阿芳结合营销部今年的业绩指标，将业绩指标分解到营销部的各个区域及每个区域的每一位业务员头上。营销部每位员工业绩目标都依据公司整体目标设置成三档：*低要求、目标要求、**要求。每一档的指标目标值明确、权重合理，并且对应相应的提成与奖金。阿芳将营销部门的薪酬构成由以前的固定工资+季度与年度奖金变成了基本工资+月度提成+年度奖金，加大考核频率，有效地传递企业经营压力。
可等她将这份绩效激励方案传给营销部经理征求意见时，却得到了这样的答复：张文芳经理，目前营销部业绩不佳是因为前期招聘的营销人员新手较多，导致团队成员在渠道招募与管理、促销和陈列上做得不够细，他们需要的是培训而不是更多的压力，即使采用提成制，因为公司的产品有淡旺季之分，月度经营指标也不该是简单的分解所以你的方案并不科学，请你拿回去再修改修改。
阿芳看到这样的答复，自然是跑过去请教那位营销经理淡旺季目标提成制如何合理设置，并嘱咐下属对营销部开展培训需求调查。可营销经理非但不领情，反而三番五次推脱。阿芳眼看**交待的任务期限就要到了，心里一急，把**抬出来压他。营销经理一听完就立马狠狠摔了一句话：虽然我作为营销经理有责任推行我部门的绩效管理，可是你这个人力资源部经理连公司业务运作的实际情况都不了解，你如何提供hr的专业支持，我倒是要质问你们部门存在的价值？
失算的阿芳
阿芳说到这里，我马上明白了她这次碰钉子的主要原因。我提醒她说：“去年做了2个多亿，营销经理的全年收入有没有涨起来？”
阿芳回答：“没有。”
完了以后，她似乎意识到了什么，接着补充说：“他的薪酬是基本工资+年度奖金+岗位费用，去年业绩完成得好，拿了一大笔奖金，他的工资我也作不了主。”
我继续引导她：“职场如战场，人心隔肚皮，有些人习惯将反话正说或者正话反说，你要好好地揣摩一下。否则你要是按照他的说法去做，那结果是跟别人心里想的是两码事。这也是hr在做访谈时为什么要去探究当事人是怎么想的，后来又是怎么做的，说和做是两种行为，要么大体一致，要么差别很大，甚至有些人习惯于说一套做一套。”
“你是说营销经理并不想采取提成制，或者说他认为业绩不佳不是激励机制的问题，那我是不是要全力配合他做好业务员的培训工作呢？”阿芳开始进入了思考状态。
我于是加大了启发力度：“管理**德鲁克数十年前说过：人力资源管理是一项营销工作。做营销的是什么料？超强的人际理解力和影响力啊，假设把营销部门当客户，那你*先得进行客户管理，要分层分类地管理，不同层次的客户有不同的需求，别说营销经理了，就是他下面的营销主管和业务员的需求都是不同的。你这次的绩效激励方案得呈现出差异化特征，营销经理一套、营销主管一套、业务员一套啊。否则，即使你的培训做得再好，恐怕也很难从营销经理嘴里得到一个‘谢’字。因为你没有根据他的价值**进行合理的价值评判和价值分配。”
阿芳才算是明白了自己的问题所在，于是赶紧拍马屁加致谢：“受教了，谢谢您的指点。”
两种思维练就**hr
我决定继续点拨她：“我刚刚分析的那些东西，是两种思维方式。”
**是职场上没有朋友只有利益。司马迁曾言：**熙熙皆为利来，**攘攘皆为利往。夫千乘之王，万家之侯，百室之君，尚犹患贫，而况匹夫？**人都是为了利益蜂拥而至，为了利益各奔东西，即使是那些开着多辆宝马奔驰、住着多套豪宅别墅的王侯富豪也还会觉得自己贫穷，何况我们这些打工仔呢？在职场上一定要找到利益共同点。
老子也说了，“将欲取之必先与之”。在寻找利益共同点时，你得学会先给人一点甜头。阿芳经理在完成**布置给他的任务时，是找对了利益共同体，但一开始她没有悟到这点，所以才会被营销部经理牵着走。**的意识未必不包括给营销部经理的绩效激励，去年业绩那么好，营销部经理肯定是贡献了很多，公司规模已经2个亿了，他也可以升总监了，固定工资应该提升一下。做hr的除了要具备一定的人际理解力，还得能够透过现象看本质。
第二可以称之为分解，有一句话是复杂的东西简单化，简单的东西复杂化。前一句反映的是概念式思考，即归纳。后一句话其实就是分析式思考，或者叫演绎思维，即分解的意思。《孙子兵法。谋攻篇》中说：“凡用兵之法：十则围之，五则攻之，倍则分之；敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”如果分解策略用得好，即使敌人的力量强过你1-5倍，你都能搞定他。秦始皇统一六国的历史就是将这种策略用到了极致。
美的何总的功力
在企业里能够将这两种胜任素质发挥到极致的非营销人员莫属了。美的生活电器事业部营销人员的培训课程中有一门课叫做《销售财务分析》，开这门课的本质是抓住了经销商唯利是图的特性。销售人员通过理解变动成本、固定成本、边际贡献等基本概念后，掌握了销售毛利率、变动费用率、边际贡献率（边利率）计算公式，*后通过保本销售额=固定成本/边际贡献率这一公式帮助客户（经销商）计算出保本销售额，从而达到帮助经销商分析公司应达到的保本销售额，预测经销商公司实现目标利润的销售额。
2007年初，有幸听取了美的生活电器事业部一分公司老总何炜明的《××经销商内部激励体系设立》的报告后，更是让我这个做hr的无比汗颜，因为整篇案例只字没有提到“人力资源管理”这六个字，但是却是把激励作用发挥到了极致。后来回过头想一想，何总的利害与高明之处其实有三点：1、对人性的把握非常到位；2、演绎思维非常之强大；3、他对市场经营与竞争理解一般人所能及。
何总总共用了四个步骤（不含现状分析与诊断）就解决了一个正在由小变大的经销商公司各类管理难题：骨干流失、心态疲软、管理滑坡的问题，并为下一步转型作好了铺垫。他的每一个步骤都是演绎思维的智慧表现，这个案例也从正面说明了绩效激励管理的重要性，这正是人力资源管理的核心。
