领导莫让下属责任感缺失

事必躬亲与用人不疑，疑人不用截然相反，这种**者只相信自己，事事插手。不可否认，很多企业**的能力和眼界远远胜过下属，而下属责任感的缺失也是普遍问题。一个人的精力又有多少呢？诸葛亮事必躬亲落了个出师未捷身先死，谁又能比诸葛亮高明多少呢

琐事的缠身导致企业*重要的问题不能够被聚焦。而且，由于事必躬亲，新人难以成长，能人在得不到发挥的情况下不愿留下。结果要么是蜀中无大将、廖化为先锋；要么是干脆无人可用，*后不得不更加事必躬亲——— 这样一个悲剧性的恶性循环就**产生了。

在一个事必躬亲的**手下，每个人都觉得自己反正不是决策者，没办法拍板，只能给出模棱两可的意见，*后的主意还是要**拿；而**者发现手下的意见水平怎么都这样低啊，看来必须自己身先士卒了！

ld公司是一家在**上经营得非常成功的公司，这家公司的核心产品的市场占有率在各个核心市场都是****的。刚刚进入中国的时候，像of等公司都如临大敌，但*后发现这家公司在中国经营得实在不怎么样，也就基本上不放在眼里了。

作为与其合作的猎头，我可以负责任地说，这家公司的**者事必躬亲的风格的确有些过头了

这家公司在中国内地的高管都是从香港过来的，他们的整体风格非常香港化。但是，作为消费品公司，在香港的运作模式和在内地的运作模式有很大区别。香港的渠道特点非常清晰和简单，属于典型的城市市场，实际上就是做几个重点客户，不超过5个客户就占了70%以上的销量。但是内地市场不同，渠道非常复杂，区域又大，单店产出和单人产出都无法和香港比较，因此不可避免需要一定的人海战术。如果说事必躬亲的模式在香港还可以勉强奏效，在大陆几乎就是找死了。

ld的总经理海伦是一个做事非常细致的人，她需要知道所有事情的细节。

每招聘一个职员级别的员工都必须要海伦来过目，临时工的编制增加都需要海伦来批准。这样就产生了一个问题，海伦几乎晕头转向，但下面的效率非常低。而且，管理层、尤其是内地的管理层非常不爽。

举一个比较典型的例子。我们曾经给ld找一个重点客户经理，这个职位在组织架构中属于中层经理，向大区经理汇报，隔级向销售总监汇报。这个职位我们前后接触了不下50个人，*后推荐了5个人。但面试开始以后，才发现这几乎是一场马拉松式的进程！招聘经理要面试，人力资源总监也要面试；大区经理要面试，销售总监也要面试，*后海伦还要面试。

特别有趣的是，大家似乎都不表态，也不筛选，可能他们早习惯了不做决定。

有3个候选人由于无法忍受如此漫长的面试征程，决定退出，*后有两个候选人终于见到了海伦。据说，海伦的面试比所有人的都仔细，她的面试通常可以持续两个小时，但由于海伦特别繁忙，等待一个面试往往要花费一个月的时间，所以经常要协调完候选人的时间又协调她的时间，等一个面试就可以将大家的热情都耗尽。

实际上，正常的面试流程完全不需要这么繁琐，人力资源部门只要有一个人参与面试，然后给出人选；大区经理作为直接上司面试后推荐给自己的上司销售总监，总共面试只要三个人就行。但是，由于海伦做事无比仔细，人力资源总监不敢不参与面试，销售总监又做不了决定，结果人为造成了过五关的漫长征途。而且，由于大家都觉得自己不是决策者，所以给出的意见都模棱两可，*后的决定还是要海伦做。这样又形成了一个恶性循环，海伦发现别人的意见水平都挺低，自己必须身先士卒，导致她在事务上的问题里根本脱不开身。

经过整整6个月的折腾，这个职位终于定下了人选。

作为旁观者我清楚，这个职位前后空缺了接近4个月，往*少里说ld公司要损失超过五百万的生意额，他们的毛利率大约50%，他们等于扔了大约两百五十万的毛利并影响了不少于一百万的纯利！不知道ld算过这个账没有。

获胜的候选人杰夫上班了大约一年后，决定辞职。询问杰夫原因，杰夫是这么说的：他*不能接受ld的是效率问题———连加一个促销员都需要向大区经理申请，大区经理再向总监申请。由于海伦抓问题都很细，手伸得也长，销售总监更没有什么策略可以定，只能管理这些更琐碎的事情，但是这样基层经理就一点权力也没有。很多好的想法提出来也白提，久了谁也不提了。杰夫*后说：这里只能当作一个中转站，干一天算一天，只要有海伦在，只要她这种用人方式不变，整个氛围就变不了。这种氛围下，每个人都很累，都在假装干活，但实际上惊人的浪费每天都在发生。