走稳内部发展之路

许多企业的发展重心又回到内部，但该注意什么问题

Jay Galbraith 著

许多企业多年来致力于精简组织，但随后它们发现，光凭关闭工厂、提早退休年限无法保持竞争优势。虽然它们在合 并业务、重组业务流程、降低成本等方面仍大有可为，但因为别家公司也在下着同样功夫，要想*占鳌头实在困难重重。于是 ，许多经理人把目光重新投向损益表中的**栏。在此过程中，走内部发展之路再度成为企业进步的法宝。

尽管拓展**市场，包括收购其它公司等举措，仍是许多企业发展壮大的途径，但与此同时它们的重心开始向内部转 移。能在越来越苛刻的市场上赢得一席之地的企业，大多是靠发展内部。归根究底也就是对产品进行必要的扩充和更新换代。

这些道理说起来多么浅显!但许多公司都是在付出高昂代价之后，才明白了做起来难的原因：既要管理好新产品、新 业务的开发，同时又要安排好已成气势的原有业务，决非易事。

内部发展成功的范例比比皆是。如诺基亚(Nokia)、惠普(Hewlett-Packard)、佳能、三星 和宏碁。他们都从内部建立和发展起茁壮成长的业务新枝，成为该策略可堪效仿的楷模。

微妙的平衡

内部发展能否成功，很大程度取决于能否管理好新、老业务活动的"分离"。在倡导"无边界"组织的今日，这种分 离因似乎制造了边界而受人争议。但实际上，这样做确是为了建立一种边界，从而**新业务能另成一套格局，同时又不妨碍 想法和资源的随时到位。要处理好这一微妙的平衡，必须时刻小心。

提及分离不足的后果，柯达公司(Kodak)是个很好的例子。七十年代起，人们逐渐认识到电子成像势必取代化 学成像(摄影胶卷)。柯达公司于是成立了一个部门来开发和**电子相机。但当负责胶卷业务的经理们发现自己的客户基础 可能受到威胁时，他们开始对新项目横加阻挠起来。

再者，新部门很难吸引到电子工程师。它与柯达的其它机构一样，也设在美国纽约州的罗切斯特(Rocheste r)。人力资源部认定公司内所有工程师的收入都应保持同一水平，而当时化学工程师的薪酬和福利一般都比电气、电子工程 师的低不少，公司因此无法吸引到所需人才。结果时至今日，市场上也没有看到柯达产的录像机和摄像机。

时间、地域和组织上的分离一直以来都在阻碍着经营新思想的传递。必须跨过分离带，对想法、人力的转移善加管理 ，否则阻碍将大到无法发展任何新的业务。经理人必须在分离(鼓励新思想、新方法)与内部联系(向新项目人员提供公司积 累起来的知识和资源)之间保持一种平衡。关键因素

在确定分离的程度时，必须考虑两个因素。*先，新业务要享有一种自由，即可采用有别于现行政策和实践的一套机 制，它由此获得生命力和竞争力。其次，新的业务活动往往会破坏运作顺畅的现有业务。

开展新业务，如上文所述的柯达新项目，往往要求在人事、薪酬政策上区别对待，在购买和销售上采用不同程序。但 要在公司内保持政 策一致性的要求会给它带来极大压力。这就要求灵活的经理人不仅做出分离，还得为这种政策上的倾斜向 相关人员加以解释。

在实际运作方式上，若要实现发展计划，新业务也同样要求做出分离。新业务平均要经过5到6年才能有利润，是一 种需要耐心的**游戏，与已有业务的日程安排迥然不同。后者是在月度报告、季度总结、年终分红的基础上一步步进行的。

新业务应委与专人管理，他要有足够长的时间来为新业务保驾护航，从有效起步到制定不同的评判标准，这样才不至 减少已有业务的经理们的年终红利。

分离程度应取决于新老业务的差别大小，以及新业务稳定成型所需的时间。新老业务差别越大，区分程度也应越深。

发展新业务的各项活动都可能影响到现有业务。要完善新的业务流程需要不断摸索、不怕犯错，对任何意外都能泰然 处之。

发展性质的工作一般都要有所分离。被分出来的部门正是经营管理的试验田：允许出错并可从中汲取教训的相对安全 之处。

如果有客户卷入，问题就更多。现有业务的推销员往往不愿因不完善的产品或服务受窘。更糟糕的是，新产品常会挑 战旧产品并*走其业务和客户。因此会矛盾不断，新项目难以获得所需支持。

新业务越是不同、潜在脱离性越大，分离程度应该越深。其中技巧在于掌握应该何时、如何分离(参见副栏"分离的 种类")，以及如何管理以避免公司内部出现自成一体的小**或抵触情绪。

在新业务的整个发展过程中，经理人可能用得上全部四种分离方法。在人员配备上的一些决策通常也会有助于沟通想 法。比如，可以把新部门中形成的新思想融入老部门。然后，让老部门的员工都参与这个新项目并把新思想应用到老部门中去 。在此过程中，新项目实际上是由自筹资金的现有部门负责的。这样，通过对分离和联系的管理，思想得以协调并在全公司传 播开。

协调的技巧

这种协调要求具备相当的技巧和对新业务进程的充分了解。无论是新业务发展的时间计划、不确定因素还是风险大小 ，管理层都要心中有数。学会在不确定性太高时不强做调和。而一味地不予协调，自然形成的障碍或联系就会**那些威胁现 状的新思想。

调和新思想还可能引起情感上的波澜。有的人欢迎，有的人会因既得利益而反对。矛盾之多，超乎想象。没有几位经 理有足够勇气和精神上的耐力来积极投入。

当企业把发展重心转移到内部时，分离得好坏将决定*终的成败。经理人若能掌握四种分离法，就很可能成功地实现 内部发展。