适应顾客的需求 西门子的加法和减法

150年前，西门子公司的创始人西门子先生可能没有想到，今天西门子公司已经成为**处于****地位的跨国 公司，员工总数约43万，业务遍布190多个国家和地区。从一个小小作坊到跨国公司，西门子**发展的动力之一是不断 重组业务，不断调整组织结构。

西门子(中国)公司总裁贝殷思告诉记者，每20年西门子就要进行一次较大范围的业务重组，每年也都有一些 业务调整。*近一次重大业务重组是在1989年，西门子根据市场不断的细分，把6大业务部门重组为14个业务部门;就 在刚刚结束的1998财年，西门子还进行了对多家公司的收购。这些业务的增加是西门子的销售额不断扩大的原因。

然而，如果有人认为西门子成功的原因是它只会扩大业务就大错特错了。贝殷思先生认为西门子会根据顾客的需 求和市场的变化确定自己的主营业务，对非主营的业务坚决削减。在西门子的历史中，它们也曾把注意力转向其他领域，生产 过汽车、飞机发动机等产品，但很快就进行了调整，而且果断地放弃了与内燃机有关的制造业。在*近进行的业务调整中，西 门子公司准备撤消其原有的无源元件和电子管部、西门子利多富零售和银行系统公司以及信息、通讯和工业部门的一些机构。

贝殷思先生谈到，市场的细分也促使西门子的业务不断细化。为了使一个细分化市场的顾客得到*好的服务，就 需要公司的业务细分，员工的服务对象细分。如果只是一个万金油式的公司，公司的员工可能并不需要懂得细分顾客的需求， 但这对西门子是不行的。他举例说，以前汽车制造厂的维修人员也许知道每一个零件如何修理，而现在对于刹车零件来说就只 有专门的修理工才能维修了。

西门子在作加法和减法时，都会把朝阳产业放在自己主营业务中。西门子*席执行官冯必乐博士说：“我们将通 过**突出、效益良好的集团组合大幅度提高西门子的价值”。这些年，西门子的经营**放在能源、工业、信息和通讯、医 疗、交通和照明等核心业务上。

由于电子业的迅猛发展，电气工程领域的市场销售增长率将继续高于整个行业的平均水平。因此，*近西门子公 司的经营战略**放在了不断扩展的**电子电气市场上。贝殷思先生也提到，西门子(中国)于去年10月完成其信息与通 讯业务的重组。重组后包括：信息通讯网络、信息通讯产品、信息通讯服务三个新的集团。这次重组使西门子(中国)公司在 信息与通讯领域为客户提供全面的解决方案，加强了西门子公司在中国市场的**地位。

在西门子的八大准则中，其中一条就是“客户决定我们的行动”。西门子总部有市场研究部门专门研究市场变化 ，公司十几个业务部门也有市场部，它们随时根据顾客需求的情况提供业务改进的建议。

西门子的业务范围非常广，在主营业务明确的情况下，怎么进一步确定顾客对产品的真正需求，西门子有自己的 一套作法。西门子每一种新产品面世之前都要经过实验室阶段，在实验室中公司把产品提供给模拟顾客，让顾客对产品的方方 面面提出意见，然后公司再根据这些意见加以改进。