领导者“事必躬亲”的恶性循环

“事必躬亲”与“用人不疑，疑人不用”截然相反，这种企业领导者往往只相信自己，事事插手。不可否认，很多企业领导的能力和眼界远远胜过下属，而下属责任感的缺失也是一个普遍问题。但是，一个人的精力又有多少呢？诸葛亮事必躬亲落了个出师未捷身先死，谁又能比诸葛亮高明多少呢？

琐事的缠身导致企业最重要的问题不能够被聚焦。而且，由于事必躬亲，新人难以成长，能人在得不到发挥的情况下不愿留下。结果要么是蜀中无大将、廖化为先锋；要么是干脆无人可用，最后不得不更加事必躬亲——— 这样一个悲剧性的恶性循环就完美产生了。

在一个事必躬亲的领导手下，每个人都觉得自己反正不是决策者，没办法拍板，只能给出模棱两可的意见，最后的主意还是要领导拿；而领导者发现手下的意见水平怎么都这样低啊，看来必须自己身先士卒了！

LD公司是一家在国际上经营得非常成功的公司，这家公司的核心产品的市场占有率在各个核心市场都是数一数二的。刚刚进入中国的时候，像OF等公司都如临大敌，但最后发现这家公司在中国经营得实在不怎么样，也就基本上不放在眼里了。

作为与其合作的猎头，我可以负责任地说，这家公司的领导者事必躬亲的风格的确有些过头了。

这家公司在中国内地的高管都是从香港过来的，他们的整体风格非常香港化。但是，作为消费品公司，在香港的运作模式和在内地的运作模式有很大区别。香港的渠道特点非常清晰和简单，属于典型的城市市场，实际上就是做几个重点客户，不超过5个客户就占了70%以上的销量。但是内地市场不同，渠道非常复杂，区域又大，单店产出和单人产出都无法和香港比较，因此不可避免需要一定的人海战术。如果说事必躬亲的模式在香港还可以勉强奏效，在大陆几乎就是找死了。

LD的总经理海伦是一个做事非常细致的人，她需要知道所有事情的细节。

每招聘一个职员级别的员工都必须要海伦来过目，临时工的编制增加都需要海伦来批准。这样就产生了一个问题，海伦几乎晕头转向，但下面的效率非常低。而且，管理层、尤其是内地的管理层非常不爽。

举一个比较典型的例子。我们曾经给LD找一个重点客户经理，这个职位在组织架构中属于中层经理，向大区经理汇报，隔级向销售总监汇报。这个职位我们前后接触了不下50个人，最后推荐了5个人。但面试开始以后，才发现这几乎是一场马拉松式的进程！招聘经理要面试，人力资源总监也要面试；大区经理要面试，销售总监也要面试，最后海伦还要面试。

特别有趣的是，大家似乎都不表态，也不筛选，可能他们早习惯了不做决定。

有3个候选人由于无法忍受如此漫长的面试征程，决定退出，最后有两个候选人终于见到了海伦。据说，海伦的面试比所有人的都仔细，她的面试通常可以持续两个小时，但由于海伦特别繁忙，等待一个面试往往要花费一个月的时间，所以经常要协调完候选人的时间又协调她的时间，等一个面试就可以将大家的热情都耗尽。

实际上，正常的面试流程完全不需要这么繁琐，人力资源部门只要有一个人参与面试，然后给出人选；大区经理作为直接上司面试后推荐给自己的上司销售总监，总共面试只要三个人就行。但是，由于海伦做事无比仔细，人力资源总监不敢不参与面试，销售总监又做不了决定，结果人为造成了过五关的漫长征途。而且，由于大家都觉得自己不是决策者，所以给出的意见都模棱两可，最后的决定还是要海伦做。这样又形成了一个恶性循环，海伦发现别人的意见水平都挺低，自己必须身先士卒，导致她在事务上的问题里根本脱不开身。

经过整整6个月的折腾，这个职位终于定下了人选。

“事必躬亲”与“用人不疑，疑人不用”截然相反，这种企业领导者往往只相信自己，事事插手。不可否认，很多企业领导的能力和眼界远远胜过下属，而下属责任感的缺失也是一个普遍问题。但是，一个人的精力又有多少呢？诸葛亮事必躬亲落了个出师未捷身先死，谁又能比诸葛亮高明多少呢？

琐事的缠身导致企业最重要的问题不能够被聚焦。而且，由于事必躬亲，新人难以成长，能人在得不到发挥的情况下不愿留下。结果要么是蜀中无大将、廖化为先锋；要么是干脆无人可用，最后不得不更加事必躬亲——— 这样一个悲剧性的恶性循环就完美产生了。

在一个事必躬亲的领导手下，每个人都觉得自己反正不是决策者，没办法拍板，只能给出模棱两可的意见，最后的主意还是要领导拿；而领导者发现手下的意见水平怎么都这样低啊，看来必须自己身先士卒了！

LD公司是一家在国际上经营得非常成功的公司，这家公司的核心产品的市场占有率在各个核心市场都是数一数二的。刚刚进入中国的时候，像OF等公司都如临大敌，但最后发现这家公司在中国经营得实在不怎么样，也就基本上不放在眼里了。

作为与其合作的猎头，我可以负责任地说，这家公司的领导者事必躬亲的风格的确有些过头了。

这家公司在中国内地的高管都是从香港过来的，他们的整体风格非常香港化。但是，作为消费品公司，在香港的运作模式和在内地的运作模式有很大区别。香港的渠道特点非常清晰和简单，属于典型的城市市场，实际上就是做几个重点客户，不超过5个客户就占了70%以上的销量。但是内地市场不同，渠道非常复杂，区域又大，单店产出和单人产出都无法和香港比较，因此不可避免需要一定的人海战术。如果说事必躬亲的模式在香港还可以勉强奏效，在大陆几乎就是找死了。

LD的总经理海伦是一个做事非常细致的人，她需要知道所有事情的细节。

每招聘一个职员级别的员工都必须要海伦来过目，临时工的编制增加都需要海伦来批准。这样就产生了一个问题，海伦几乎晕头转向，但下面的效率非常低。而且，管理层、尤其是内地的管理层非常不爽。

举一个比较典型的例子。我们曾经给LD找一个重点客户经理，这个职位在组织架构中属于中层经理，向大区经理汇报，隔级向销售总监汇报。这个职位我们前后接触了不下50个人，最后推荐了5个人。但面试开始以后，才发现这几乎是一场马拉松式的进程！招聘经理要面试，人力资源总监也要面试；大区经理要面试，销售总监也要面试，最后海伦还要面试。

特别有趣的是，大家似乎都不表态，也不筛选，可能他们早习惯了不做决定。

有3个候选人由于无法忍受如此漫长的面试征程，决定退出，最后有两个候选人终于见到了海伦。据说，海伦的面试比所有人的都仔细，她的面试通常可以持续两个小时，但由于海伦特别繁忙，等待一个面试往往要花费一个月的时间，所以经常要协调完候选人的时间又协调她的时间，等一个面试就可以将大家的热情都耗尽。

实际上，正常的面试流程完全不需要这么繁琐，人力资源部门只要有一个人参与面试，然后给出人选；大区经理作为直接上司面试后推荐给自己的上司销售总监，总共面试只要三个人就行。但是，由于海伦做事无比仔细，人力资源总监不敢不参与面试，销售总监又做不了决定，结果人为造成了过五关的漫长征途。而且，由于大家都觉得自己不是决策者，所以给出的意见都模棱两可，最后的决定还是要海伦做。这样又形成了一个恶性循环，海伦发现别人的意见水平都挺低，自己必须身先士卒，导致她在事务上的问题里根本脱不开身。

经过整整6个月的折腾，这个职位终于定下了人选。

作为旁观者我清楚，这个职位前后空缺了接近4个月，往最少里说LD公司要损失超过五百万的生意额，他们的毛利率大约50%，他们等于扔了大约两百五十万的毛利并影响了不少于一百万的纯利！不知道LD算过这个账没有。

获胜的候选人杰夫上班了大约一年后，决定辞职。询问杰夫原因，杰夫是这么说的：他最不能接受LD的是效率问题———连加一个促销员都需要向大区经理申请，大区经理再向总监申请。由于海伦抓问题都很细，手伸得也长，销售总监更没有什么策略可以定，只能管理这些更琐碎的事情，但是这样基层经理就一点权力也没有。很多好的想法提出来也白提，久了谁也不提了。杰夫最后说：这里只能当作一个中转站，干一天算一天，只要有海伦在，只要她这种用人方式不变，整个氛围就变不了。这种氛围下，每个人都很累，都在假装干活，但实际上惊人的浪费每天都在发生。

不能放权 管理者反而更容易对局面失控

A

一定要抓大放小。管理无小事——— 这话基本上是哗众取宠。不同类型的事情、不同级别的事情对公司的重要程度是完全不同的。一部汽车的收音机坏了你可以继续开，而发动机坏了则不能开了，而刹车坏了则要出人命。所以，领导必须先抓大事。

B

要容忍别人的小错误，甚至视而不见。人肯定是有素质上的差距的。很多管理者个人能力很强，手下的确比不上，但是这不意味着一个人可以包打天下。如果不用一个容忍的态度来看待这个问题，领导将累死，员工将闲死或者在假装干活。海伦的个人能力是非常突出，但如果因此剥夺了别人工作的权利，她一天工作24小时也无济于事。对一些人的瑕疵要适当容忍。

C

要抓权必须要放权。在管理位置上呆太久往往让人有一种不可一日无权的心态。先不评价这个心态的对错，从逻辑上说，如果想控制整个系统必须要控制整个系统的要点，通过控制要点来控制系统的其他部分。所以要抓权必须放权，要拥有更多权力必须适当分享权力。当一个人没有权利的时候他也不承担什么义务，他也不对自己的决策和建议负责任。当不能放权的时候，管理者反而最容易对局面失去控制。

D

放弃最无能的手下。最好的下属是帮助你和组织解决问题的，他们往往超出你的期望值，给你产生惊喜；最差的手下则是在制造问题，他们制造你做梦都没想到的麻烦和问题，有些人在捅了娄子后会非常恰当地装可怜、表忠心并开下一期的空头支票。上帝是公平的，他总要给人一点赖以生存的技能，不能做事的人往往有其他方面的技能。譬如听话，任何问题都向领导汇报，给领导感觉态度很好，很积极，然后领导亲自帮着他把事情一一搞好，但实际上他恰恰是问题的制造者并降低了管理效率。领导者不要自我麻痹，首要考虑的是这个人是否胜任和适合现在的职位。