执行力：难在管理基本功

看看德国人的执行力

为什么德国制造的汽车“世界之*”，日本的电子产品令人无法望其项背?很多人都归功于德国和日本的文化，可文化又是什么？8年前，笔者配合一名德国技师安装生产设备，其工作态度之严谨，执行力之强，令我印象深刻。设备安装完毕，开始安装配电柜，在中国工人眼里，这是件简单的小事，配电柜仅仅是提供电源转换，不是很精细的技术，只要肉眼看上去摆的端正就可以了。

可那位德国技师就是不同意，因为图纸上明确规定必须水平尺测量通过才达标。这看似一件小事，当你真的用水平尺去衡量，要达到标准却非常难。工人们试了无数次，仍没达标，于是心生泄气，可这位技师却一意坚持，并亲自上马调整。就这样整整摆弄了**才完成。

很多人觉得为这点小事花这么多时间不值得，可德国技师认为既然设计者做了这样的规定，自有他的道理，安装师是不能更改的。

因此，有效的执行必须在于“固化”，规定怎么做就怎么做，个人不能有太多想法，即使有也要到事后再提，但只能是提建议的权力，没有更改方案的权力。但就这一点，国人往往做不到。国人善于“变通”，善于“投机取巧”，在执行过程中，想法太多，并擅自改动，执行结果自然面目全非。

同样，一线营销From EMKT.com.cn人员要做好销售没有其他的捷径，**所能做的是按标准、按要求去做，不达目标绝不罢休。铺货、生动化年复一年、日复一日，就是看谁做得更勤奋、更标准，“只要路子走对，销量是自然的结果”。因此，锁定目标、参照标准，在规定时间完成规定任务，是执行力的*好体现。

但迄今为止，绝大多数企业管理者对执行力的认识仍然停留在“下属是否听话”这一层面上。正是这种浅薄的执行力认识，导致企业执行力低下，甚至在营销层造成普遍的阳奉阴违，软抵硬抗等现象。事实上，执行力决不能简单等同于下属听不听话，也不只是下属的责任，它涉及整个营销组织上下各层，是一个系统工程。

建立执行力的前提

目标意味着资源配置。目标一变，所有计划都要变。事实上，大多数企业设定目标过于随意，不够慎重。他们要么随意改动目标，季季调目标，月月改指标，结果下属无所适从；要么把目标设定得偏高――很多管理者认定“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”，目标设定得高于心中的期望值，那么经过打折之后，实际完成就能达到心中的目标。

但过高的目标，往往导致销售人员和经销商不能完成任务，不但渠道和队伍信心受挫，更有可能因对手引诱而被策反。一个合理的指标分解下去，肯定会有超额完成的，也有完不成的，均衡一下，则总目标刚好完成。员工有奖有罚，就不至于所有人都把矛头指向公司，造成整个团队信心缺失。

标准明确是教导下属该做什么，怎么做，做到什么标准。没有标准或标准模糊，下属就无从下手，也缺乏必要的判断和考核标准。比如，在快消品营销中，很多企业都知道产品生动化的重要性，会议上也常强调，可具体怎么做，好坏的标准是什么，却没有规范的文本。

规范的企业应该制作业务员手册，明确生动化标准。如：门口堆箱纸箱6箱以上，塑箱4箱以上，且在竞品的前面；冷藏柜冰酒2层以上，在*上面2层，每层堆满，商标位正前方；POP张贴要连续3张以上，在人的视眼平行处上下20公分。

一旦制定了明确的标准，业务员也就有了参照物，每天跑市场就很清楚怎么做才符合公司要求。经理检查市场也有了参照标准，不符合要求的立即整改，执行的效率和效果都会大大提高。在日常工作中，管理者是应该先制定标准后布置工作的。

这就要求管理者对下属正确表达执行意思，清晰的处理下属的意思表达。有效的沟通，可以消除很多执行障碍。在啤酒营销管理中，早会是一次很好的沟通。通过早会，一方面听取业务员的汇报，收集和判断市场信息，明确答复业务员的疑问，解决 现实问题。另一方面明确当天工作目标，使业务员工作有指导方向。

执行大事件前，培训是很必要的，也是一次很好的沟通，如此才能实现信息互通，标准明确，责任清晰。

执行力的**

管理学，*核心的内容是“计划、组织、协调、控制”四大职能。而对管理者来说，*为核心的又是“计划和控制”。良好的执行力，同样也需要管理者“控制”，设定**“执行力”的措施。

设定了合理目标，制定了明确标准，并进行了充分沟通，执行者就一定能按照标准实现目标吗？不一定，否则怎么会有这么多人违法犯禁？

人天生就是懒惰的，同时每个人的智商和情商都不同，在理解上或多或少都有偏差，即使理解没有偏差，可兴趣、动手能力不相同，也会导致实际的执行结果与目标有差异。因此，管理者跟踪检查并在检查中纠正，就很有必要。

一方面，跟踪检查可现场衡量结果与目标是否一致，并及时修正；另一方面，主管在跟踪检查中，现场指导业务员的沟通能力、动手能力，长期坚持，就一定能提高整个团队的能力和水平。

跟踪检查只是提出问题，解决问题就必须整改落实。

很多人发现问题时滔滔不绝，可谓*到，可真的去整改落实的却少之又少。问题检查出来，没有整改落实，就等于“有问题，没答案”，还是扯淡。很多主管经常跟踪检查业务员，但是没有明确的检查表，不能明确指出哪家终端存在问题。因此，问题很模糊，当然也就很难整改了。

再者说归说，没有具体的整改措施、整改时间、整改责任人，结果也是一样白扯。因此，整改落实，就必须要规定时间、规定责任人，达到规定的目标。

考核是什么？人力资源管理中，薪酬考核是*重要的，可很多时候考核却是流于形式。要真正提高执行力，考核关键之关键，而且要做到及时考核。没有考核，检查出的问题整改与否没有经济约束，没有约束的制度是无效的制度。因此，对检查的问题必须考核，而且每次检查都要考核。管理没有下不为例，如果今天算了，明天就依然会重犯。

当然考核要适度。一般的问题，不痛没有感觉，伤筋断骨则又会适得其反，所以考核的度很重要。考核要及时，一项工作考核不及时就缺乏考核的必要性，就起不到循序改进的作用。试想，年初发生的事情，到年底考核又有什么作用呢？事情已经过去这么久了，谁还能想象的起来？