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消费品行业专门负责跑街头小店的业务员，每天拿着客户资料和线路图，完成规定线路和规定数量的街头小店拜访。
终端访销人员有什么特点？
他们是消费品企业*基层的职位、工资低、素质差、人数多、工作辛苦。管理这样一支队伍*具难度。想象一下、开完早会后几十个初中高中文化程度的零店业代哄的一声“做鸟兽散”骑着自行车，分散在城市的角角落落做零售店拜访，不管是冰天雪地还是烈日炎炎都要照常工作，他们会自觉自愿、规规矩矩按照公司要求和培训的内容做事吗？
零店业代经常玩以下花招：
漏访：规定每天按照固定的线路跑50家店，但是零店业代很可能偷懒――只跑前半段，更常见的是老业代对自己的线路比较熟悉，只跑线路上几个销量大的商店，对小商店干脆就跳过去，剩下的时间怎么办――三五个一伙找个荫凉的地方打牌。
漏单：康师傅可口可乐这样的大企业都有所谓的零售店拜访标准八步骤，要求业务员按照规定动作完成产品陈列、广宣品整理、库存管理等一系列动作。按照标准步骤工作，容易树立业代的专业形象、工作细致全面、拿到的订单量也比较充足，但这样做毕竟很累。终端业代想偷懒的话**可以骑着摩托车单脚点地，问**“要不要货“，然后就绝尘而去！**的线路可能一个小时就跑完了，但是跑马观花蜻蜓点水挂一漏万、订单都拿不够，更不用说生动化了。
大单划小单：食品企业经常会搞买四包送一包的促销，为的不是提高销量而是为了提高零售店的铺货率。终端业代拿到这个政策，也许就不去零售店，转身去批发市场找个大批发商：“**，买四十箱送十箱要不要”，一把卖掉一百箱货，然后回来捏造一大把假的零售店订单向**汇报，还要叫苦连天：“咳、累死老子了，我今天跑了一百个客户，每个客户 要了一箱”
小单划大单：企业政策是买两箱货送一把雨伞，业代想偷机、就会找张三客户买一箱、李四客户买一箱――伞呢？业代自己扛回家了。
虚假订单：尤其在公司对零售店有促销政策的时候很容易出现假订单，比如：公司规定买五包方便面送一个啤酒杯，业代拜访零售店拿订单、经销商送货、厂家出赠品。结果业代白天睡觉晚上给经销商打电话“张**、我今天没去跑线路，但是我给公司**说我拿了50箱订单，你帮我应付一下”，经销商也很愿意配合，为什么？业务员报了假订单，厂家就要给他配发相应的赠品，业代落了假业绩、经销商落了实惠，这才叫双赢。
终端访销人员的管理要点 零店业代怎么管？
零店业代工作琐碎，所以要建立业务标准，让他们有所依循在工作中“踢正步”。
零店业代工作辛苦，所以要建立灵活的激励机制，保持它们的工作**。
零店业代拿的订单*终要由当地经销商配送，所以要规划科学线路，减少经销商的配送成本，同时注意对配送到达率的跟进和鼓励。
但是，以上一切管理方法的实现都要建立在监控、追踪的基础上。不是不信任，毕竟零店业代是学历水平、薪资待遇*低的一群、人数众多、工作环境恶劣&辛苦、工作地点又分散、监控就显得尤为重要。
怎么监控？食品行业*流行的方法是：线路手册一图两表，业代每天在线路手册上记录当天的拜访、成交情况，第二天主管拿着业代昨天的线路手册复查业代拜访效果。
一图两表能够在行业里面广泛**，可见其科学性，但是实际工作中有的企业运用一图两表效果很好，有的企业却是东施效颦、不如不用――业代填的全部是假报表，挺好的管理手段变成了鬼哄鬼、骗子骗骗子的游戏。
怎样把监控落到实处？报表当然要填，但是面对面的追踪和检点更为重要，终端人员的管理效果一半以上来自于高质量的业务早会。
给零店业代开早会目的是什么？听取业代建议？布置今日重点？这样的早会就会变成扯皮会、牢骚会、没有任何意义。
高效的早会，应该是冲锋号、加油站、让每一个业代感觉到公司的管理力度、营造积极向上的士气。
以下介绍一套较实用的早会标准流程给大家：
第一步：早会开始；
情景模拟：
**在台上大喊一声：“早上好”！
注释&分析：
这一喊其实不是为了问好，而是相当于“叮铃铃铃铃铃”上课了。否则，员工在办公室里闲聊的，整计算器的，吃早点的，抽烟的，各自忙各自的事。这一喊让他们集中精力，开始早会。
第二步：主管述职；
情景模拟:
早会一开始主管先在台上给大家述职，向大家汇报昨天他自己的行程。
“好，各位现在早会开始了，身为办事处主任，昨天早上8：30我带领大家开始早会，9：15早会结束，9：15到9：30，我跟商超部的主管沟通商超部下一步工作安排问题，9：40我离开办公室，开始出去复查检核你们前天跑过的线路”话说到这里，主管停顿了一下，办公室里的静悄悄的，空气略显紧张，几个心中有鬼的业代嘴唇开始哆嗦。
主管接着说：“张三，站起来，你说昨天你到庆春路红星商店张**那儿，卖了一箱饮料送了一个围裙，我去人家那说没有”！――当场按照制度处罚。
“李四，站起来，你说你负责的红光商店做得很好，昨天我在红光商店看到我们的产品陈列一塌糊涂” ――当场按照制度处罚。
“王五，我去看你的路线，看见我们的新产品铺货率不错”――当场按照制度奖励。
注释&分析：
早会主管述职一定要述两件事：
第一件事，告诉员工：“你们在辛苦工作，我这个做**的也没闲着”。
第二件事，你们在前面干、我在后面看。作为主管，我每天的例行工作之一就是检核，而且，检核结果一定会在次日早会宣布并当场奖罚，决不含糊。
为什么早会一定要强调检核内容？
我有一个观点：管理的前提是检核，检核的前提是知道。没有检核和奖罚就无从管理。尤其是面对基层员工。
作为一个主管，你每天再忙都要抽出时间去检核员工的线路，实在没有时间，哪怕只查一个店，哪怕花一分钟打电话抽查。第二天的早会你就可以“骂”，其实你这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队重营造一种杀气――“你们在前面干，我在后面盯着看，你偷机捣把我就要你好看”！
第三步：员工述职；
情景模拟：
“好，现在我给大家述职完了，现在请各位向我述职”。
零售店主管站起来了，念零售店业代昨天的业绩：“昨天张三拜访几点，成交几点 成交率多少，李四拜访几点，成交率多少， 成交金额多少……”逐一念一遍，谁的业绩好，当时数字就体现，让零售业代自己去比赛。
注释&分析：
对终端业代单纯考核销量会把他们逼到批发去――谁都知道批发销量快。终端业代的关键作用不是销量，而是提升铺货率和终端表现，所以终端人员述职和业绩考核即要有销量又要有成交率引导业务人员的注意多店成交而不是给一个商店存太多货。
第四步：主管点评员工昨天的业绩；
情景模拟：
主管点评零售业代昨天的业绩：
“好各位你们述职完了，我想跟大家谈一谈，这两天的业绩情况”，紧接着：
主管：“请张三站起来，你知不知道我为什么让你站起来”！
张三：“知道，因为我排名*后。”
主管：“你连续两礼拜销量排名、成交率排名都*后了，你说怎么办？”
张三：“我提前”？
主管：“提前几名”？
张三：“提前4名”。
主管：“内勤，记下来，张三保证他下一周的业绩排名提前四名”？
主管：“张三，要是你提前不了怎么办”？
张三：“提前不了我再努力”。
主管：“再说一遍”！
张三：“提前不了我交200元罚款”。
主管：“内勤，记下来，张三保证他下一周的业绩排名提前四名，提前不了他交200元罚款”。
张三：“晕”“惨”。
零店业代**要跑50个店，假如他在这50个商店里都按照零店拜访八步骤，进去认真把陈列、库存、管理客户沟通做好，订单量和订单提升的效果跟他跑马观花差别非常大，认真拜访50个店，可能成交40家，随便跑50个店，可能只成交4家。
要不要像上面示范的那么残酷？大家可以在工作中因地别宜掌握好“度”，但是由其对零店业代压力一定要给，业绩排名很有必要，天天激励，让他们始终处于一级战备状态，业绩一定翻一番。
