服装业“虚拟经营”品牌运营模式探讨

“虚拟”本是一个网络用语，如今，它俨然已经成为中国服装产业一个既特殊又普遍的品牌运作模式。 从纺织服装产业集群来看，“虚拟经营”风**得*强劲的区域样板之一就是温州。 据了解，温州企业的虚拟经营始于20世纪90年代。而从1999年虚拟经营在温州出现开始，到现在已经由个别企业的“自发实践”转变为自觉的“群体创新”行为。随着美特斯・邦威、高邦、森马、拜丽德等一批休闲装企业虚拟经营的成功实践，温州各行业的许多企业通过实施虚拟经营，整合内外部资源，突破了企业用地、人才、技术、资金等要素的制约，获得了研发、生产、销售等具体功能，从而实现了企业规模的迅速扩张。 那么，“虚拟经营”到底给服装品牌带来了什么？正如一枚硬币总有两面，从来都没有滴水不漏、万无一失的商业模式。但是，恰恰因为它迎合了专业细分产业时代的特质，所以，它成为了资源稀缺时代的必然产物。它的“存在”，似乎揭示了产业在发展过程中，总是需要另辟蹊径，验证“**式发展”的“合理性”。 “虚拟经营”，曾经在人们的概念中被误读为有名无实的“皮包公司”。事实上，但凡是鼎鼎有名的“皮包公司”，它们的口袋里，盛装的不仅仅是名声，还有核心技术、人才、资金和管理经验……无论是在海外，还是在中国，它们都不缺少现实的版本。

有一点是肯定的，当我们在评判或者试图嫁接“虚拟经营”的品牌运作模式之前，必须对它有一个360度的辩证考量。这也是本期我们将话题锁定它的理由。 本期对话嘉宾

林木良 三木营销策划机构董事长 **营销策划人和品牌管理**

**知识产权** 对话1 虚拟经营：“虚拟”的是什么 核心观点：虚拟经营，是对企业“五脏俱全”传统组织架构的突破。聚焦的是一种“以能力分工”取代“生产分工”的理念。在有限的资源下，企业为取得竞争优势，保留核心功能，把不擅长、或者自己经营成本高的或是没有优势的通过合作分化出去，将非核心功能虚拟化，借助外力进行整合弥补。

主持人：您理解中的虚拟经营的概念是什么？虚拟经营到底“虚”在哪里？

林木良：1991年，美国**学者罗杰・内格尔*先提出了“虚拟经营”的概念，旨在说明虚拟经营中*具代表性的形式就是虚拟生产。所谓虚拟生产，具体是指企业采用“借鸡生蛋”的策略，借用外力，对内、外部资源进行整合，从而弥补自身生产能力的不足，实现生产功能从“无”到“有”的功效。当然，从虚拟经营模式*初产生来看，这种策略可能确实是因为企业自身生产能力的缺陷，所以它们需要将部分流程外包，达到"以小博大"的效果。但是，从目前一些知名企业的虚拟经营实践来看，它们已经具备了比较雄厚的生产能力，可它们依然愿意选择“虚拟经营”的品牌运作模式，这是基于企业对自身核心竞争力的考量，也是产业链条朝着细分化与专业化方向纵深发展的选择。

主持人：在企业实践中，虚拟经营包括哪些具体的运作方式？

林木良：虚拟经营包括外包加工的“虚拟生产”、虚拟销售网络等运作方式。从经营实践来看，虚拟生产在不同行业和企业具有不同的形式和特征。比如，实行无工厂的贴牌生产、企业部分产品外包加工，或者开展委托组装业务。举个例子，外包加工的“虚拟生产”，即企业自己不投资建设生产场地，不装备生产线，而把生产外包给其他的生产厂家。例如上海“恒源祥”绒线公司，过去仅仅是一个毛线商店。后来运用品牌优势，与其他生产企业进行联合，**企业的品牌产品。

同虚拟生产一样，虚拟销售也是虚拟经营的基本形式之一。具体是指企业借用和整合外部的销售力量或销售网络为己所用，以扩大或完善自身销售网络。虚拟销售方式主要有代理销售、特许连锁经营和网络营销等形式。 主持人：国外品牌采用虚拟经营的一些成功案例，它们成功的关键经验是什么？

林木良：先举一个跨行业的例子。**的波音公司在设计制造“波音777”时，就采用了外包加工的虚拟生产方式。“波音777”的设计没用一张纸，就**实现了在电脑系统中进行虚拟设计，其零部件也由分布在世界各地的几百家零部件供应商分别生产，*终由波音公司完成飞机的装配工作。可见，即使是大如波音这样的公司，也不可能承担产品设计、生产的全部工作，更何况众多的中小企业。从生产成本的角度来看，中小企业面临着更大的生产与经营的风险。 还有一个典型的例子是耐克公司的品牌运作策略，可以说是虚拟经营的*成功管理者。耐克运动鞋，97％以上的生产任务都是在韩国、中国等国家的制鞋厂完成的，耐克公司并未在各地投资建厂，却同样获得了生产规模的扩大。耐克公司的管理者们不必为固定资产的折旧与更换而发愁，也不必为生产库存方式绞尽脑汁。他们只是集中本部的资源，及时收集市场信息，又及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来以满足需求。他们把生产交给了质量可靠、信誉好的生产企业。这样他们就可以集中自身的优势，做好设计和品牌运营，节省大量的财力、人力、物力。

主持人：看来，耐克的聪明之处在于它们将注意力都放在了专攻附加值*高的设计和行销之上，那么，就您目前所了解的国内服装品牌而言，哪些采用虚拟经营模式取得了显著的成效？

林木良：虚拟经营型品牌企业的基本特点是实行核心功能与一般功能分离，自己专注于设计、营销和品牌经营，其生产功能是虚拟化的。90年代中期，温州企业借鉴耐克、锐步、阿迪达斯等国际品牌，尤其是台湾品牌“佐丹奴”的经营模式，开始了虚拟经营型品牌模式的实践。

如同美国耐克公司一样，美特斯・邦威采取了这种被称作"哑铃式结构"的虚拟经营模式。美特斯邦威把核心竞争力定位在了品牌营销和设计能力上，通过虚拟经营、特许加盟的方式，美特斯邦威已经建立起了一套成熟的游戏规则，有完善的监控体系和利益共享机制，也有及时传递信息的手段。

主持人：从这些品牌的实践来看，以外包虚拟生产为主要表现形式的“虚拟经营”，是生产功能的扩张，而不是生产设施的扩张。功能的延伸，使得无形的资源得到了合理化配置。 对话2 虚拟经营的本质：懂得“借势”

核心观点：“借势”成为了虚拟经营达到理想化运营状态的本质优势。实施虚拟经营的企业将一般生产功能虚拟化，节省生产资本投入，有助于研发设计、销售和品牌等核心功能的强化，从而可以有效提升企业获利能力和市场竞争力，而中小企业一旦加盟大企业虚拟生产体系，也将通过契约化的合作方式，充分发挥专业化生产的比较优势，获得管理经验和技术、资本积累，借势壮大。 主持人：假设“虚拟经营”品牌运作模式达到了理想化的运营状态，它将发挥哪些优势？ 林木良：“虚拟经营”的作用有助于服装品牌在资源有限的前提下，充分利用和配置资源，发挥无限的功能。同时，也有利于企业发掘和培养自己的核心竞争力，从而提高整个运营效率。另外，由于身处这个更加趋于专业化、细分化的领域之中，它跟随的是一种“实时经济”，企业对市场做出快速反应的能力也将大大提高。另外，值得注意的是，采用虚拟经营品牌运作模式的企业，大都会采用扁平化的企业组织管理方式，因此，管理效率的提升将成为企业在虚拟经营运作过程中的收获。

主持人：面对人民币升值、劳动力和土地资源成本的上涨，采用虚拟经营的品牌运作模式是否意味着将成本风险予以一定程度的转嫁？ 林木良：这个作用是肯定的。因为实现虚拟经营的企业并不实际管控生产。自己做工厂，一定会直接造成人力资源成本的上升。不过，这个风险依然会在产业链内存在，只不过风险延缓了。虚拟经营有可能降低企业的"库存风险"。传统企业模式下，企业很少真正考虑顾客的实际需要，只考虑如何达到*大的产出。这种忽视市场需求的经营理念仅仅适用于卖方市场。随着商品市场由卖方市场转向买方市场，市场竞争日益激烈，再加上消费者需求的多样化，消费者的个人需求必将成为厂商的第一考虑要素。从"虚拟生产"的模式来看，它们能够更紧密地贴近市场的需求。

主持人：不可否认，虚拟经营从订单到发单外包的过程，肯定存在种种风险。不过这个出发点至少给了我们一些启示。品牌经营时代，从消费者的需求出发，比单纯地从自身产能出发，防范风险的几率会更高些。

林木良：虚拟经营对市场策略的冲击，除了你说的这个依据利润和市场来主导生产的“倒推思路”，还有就是它将会加快采用一种柔性结构的方式。生产厂家、销售网络这些传统组织模式中的"硬件"，由于不是企业直接组建的，因此会相对平行且独立于自身企业。在短时期内也是可以自主调整的。虚拟经营通过契约化的合作方式，达成科学的市场分工，有利于企业自身结构根据市场的需要分化与组合。 主持人：有**在调查报告中指出，虚拟经营型品牌运作模式的重要意义，不仅在于通过实施虚拟生产策略获得生产功能扩张和通过实施虚拟销售策略获得销售功能的扩张。更重要的是，它是一种高级的无形资本运作。您如何看待虚拟经营在“资本运作”层面上的功能？

林木良：从企业*初的原始发展来看，很多企业受到了资金积累的限制。这个时候，让它又要去买厂房，又要去买机器，又要去组建自己的营销队伍，一定需要支出庞大的资金。那么，在这个阶段，如果可以通过虚拟经营的方式，那么对企业生产资本的集约化运用而言很有益处。 另外，也有**指出了现阶段虚拟经营在融资方面的一个重要功能：虚拟经营企业以品牌为纽带，通过实行经营权特许和押金制度，获得了数额可观的财务资源。温州一些企业由此可以不向银行贷款就能保证企业正常的资金周转需要。这实质上就是通过经营管理模式创新达到了直接融资的目的。 对话3 如何在“虚”“实”之间游刃有余

核心观点：“虚拟经营”并非万金油，适宜所有企业的所有环节。虚拟经营实际上是一种更高层次的实态经营，有更趋复杂的运营机制、利益分配和协调机制。未来的产业竞争将是整个供应链的竞争。因此，要想让虚拟经营产生实质性的效果，必须加强企业核心竞争优势的培养，通过契约化的合作方式，虚拟企业与实体企业之间必须实现双赢，具备利益共同的基础，才能达成“虚”与“实”的紧密合作。

主持人：从国内外品牌的成功实践来看，我们能否摸索出一些规律，比如什么样的企业更适合采用虚拟经营的品牌运作模式？

林木良：有一点是肯定的：并不是所有的企业都可以“虚拟经营”，也不是所有的生产经营环节都可以玩“虚拟”。比如说，市场竞争的核心在于品牌竞争，企业无论实施何种"虚拟经营"方式，都要大力实施品牌战略。这类品牌运营模式的采用，对企业应变能力、调控能力、整合能力、创新能力提出了更高的要求，对企业的竞争战略、企业文化、营销方式等也提出了新的挑战。因为任何一种形式的虚拟，都要建立在自身的竞争优势基础之上。因此，当企业有信心可以立足于某一方面的核心优势之时，它才可以考虑采用这样的模式。 主持人：那么，您认为虚拟经营品牌运作模式存在哪些风险？在这么多风险之中，您认为*可怕的是什么？

林木良：”虚拟经营“实际上是一种更高层次的实态经营，这种模式也面临着来自自身和外部的种种挑战，包括库存、生产、管理、物流等等。比如说，传统的市场思维使很多企业的"小意识"非常浓厚。单打独斗，只懂竞争不懂合作。而虚拟经营则意味着更广泛范围的资源运筹、调度和协调，有更趋复杂的运营机制、利益分配和协调的机制。这需要经营者高超的经营水平和管理能力。如果把控能力不强，造成核心技术人才的流失，就很容易造成潜在的风险。 主持人：您能否给出一些有效建议，服装企业通过何种手段，可以有效规避虚拟经营品牌运作的潜在风险？ 林木良：比较理想化的虚拟经营是：你把附加值*大的一块牢牢抓在手中，而由别人完成的则是低附加值的部分。实施虚拟化策略时，企业要立足自身，以本身的核心优势为依托，通过虚拟获取外界力量、资源的组合，以达到优势互补的目的。“虚拟经营”要想产生实质性的效果，企业的优势或者潜在优势是基础，资金、技术、品牌、销售渠道、质量、生产设备、能力、成本、管理能力等等，任何一个要素都可能成为企业的优势。只有自己有优势，这种经营方式才能给企业带来经营上的利益。 另外，正如美特斯・邦威董事长兼总裁周成建所说的：“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”因此，要准确定位虚拟方向，找准合适的“虚拟”联盟对象。对虚拟企业来说，与供应商、经销商、顾客建立紧密而又和谐的关系是与先进技术同等重要的因素。以往双赢的合作竞争决策模式，将取代传统的非赢即输的决策模式。虚拟经营的环境中，虚拟企业与实体企业之间必须实现双赢，合作的基础才会更加稳固。