长利玻璃：十年改革不寻常(2)

第一期建设一条目前国内乃至世界规模最大的优质浮法玻璃生产线；二期建设另一条特种浮法玻璃生产线和玻璃深加工中心，主要生产建筑用玻璃、钢化汽车玻璃、夹层玻璃、ITO导电膜玻璃、离线low一E玻璃及高档建筑加工玻璃及建设一条优质浮法玻璃生产线，主要生产汽车玻璃、高档建筑加工玻璃的基片。工业园总投资12.8亿，一期工程建成后，年销售额3.2亿，上缴税金约1000~2000万元，年利润1000万元。全部项目建成后，年销售额10亿元，上缴税金约5000万元。全部项目建成后，年销售额10亿元，上缴税金约5000千万元。

900吨浮法生产线是我国立足于最先进的生产工艺和最完备的在线质量检测设备，目前劳动生产率最高、全国仅有的最大的高档浮法玻璃生产线之一，全线管理操作人员392人，年产量达32万吨。此外，还充分利用长江水资源为900吨配套建设长利专用码头，初期转运能力年吞吐量100万吨。这是长利玻璃通江达海，走向世界，成为现代化一流企业的开始。

随着玻璃生产工艺的成熟，长利开始将触角向其下游原料供应环节延伸。其控股子公司湖南石门县三利硅砂有限公司是专业从事玻璃主原料硅砂开采、加工的企业，独有矿山开采权，可提供高品质的玻璃主原料硅砂，年加工能力达40万吨。

2006年，经武汉市科技局批准，公司成立了武汉市玻璃工程技术研究中心。2007年，“长利牌”浮法玻璃和深加工玻璃均被评为湖北名牌产品。“长利牌”浮法玻璃有4―15mm不同厚度、不同规格的数百个品种，广泛应用于高档建筑、家具装潢及制镜、钢化等深加工领域。

2008年，公司浮法玻璃产量创历史最高。从1998年累计亏损800万元，到2008年实现销售收入突破2.7亿元。十年间，从原武玻厂的406名员工发起成立了武汉长利玻璃公司到如今的1300人的团队，长利公司的销售收入翻了两番，职工月平均收入增长了4倍。从一条线到三条线，从单一玻璃产品到白玻、色玻、薄板、厚板，集玻璃深加工为一体的多元化产品格局。长利玻璃在武汉的市场占有率大道70%，形成了武汉为核心，武汉及湖北周边为主导销售版图，保正武汉周边500公里战略优势。

长利玻璃的未来目标是建设现代化一流玻璃企业，分近期、中期、远期来实现。近期目标，到2010年，实现销售收入逾10亿元；中期目标，用8―10年时间，使净资产达到20亿元；远期目标，在生产规模、技术水平为国内乃至国际一流的玻璃企业。长利玻璃将走专业化发展道路，采取集约管理模式，争取上市的思路，做强做大玻璃主业，在节能、环保及光电信息产业有前景的项目，在超白超薄玻璃生产上有突破，力争超越发达国家先进玻璃企业的生产技术水平。

“勇气”和“魄力”并不能概括易乔木十年来进行的这场革命。他其貌不扬，而在他身上凝聚的智慧和胆略却让他有一股指挥千军万马的力量。

易乔木：阔斧之魅

■ 本刊记者 | 吴文文 通讯员 胡杰 郑绪翠 摄影 | 本刊记者 彭健峰

尽管管理着拥有一千多号人的公司、身背武汉改革开放三十年功勋企业家的称号，技术出身的易乔木仍然是一身蓝色工作服，混在员工队伍中，很难一下子被外人认出来。大多数时候，他会在生产车间里穿行，与工人们一起奋斗在生产的最前线，他也乐于让记者进入武汉长利玻璃公司的生产车间，亲眼看看长利玻璃公司浮法玻璃的生产工艺过程。身为武汉市劳模，易乔木身上的工作服比企业家的称呼似乎更加贴合他，而他作为引领者的智慧和胆略让他大刀阔斧飞行进在改革创新的道路上，将亏损停产的武玻变成资产逾10亿的“长利牌”，将一个名不见经传的汉企变成了全国行业十强。可以说，过去的十年，是长利玻璃强势崛起的十年，也是易乔木低头耕耘的十年；而今天的圆满时刻，也是易乔木收获感动的时刻。

结缘武玻

1982年，易乔木20岁，刚刚于武汉工业大学玻璃专业苦读四年后毕业，就被分配到当时刚刚筹建的武汉玻璃厂。武汉市玻璃厂恰于1982年9月经国家计委批复，由原湖北水泥制品厂部分转产建设，这便是长利玻璃的前身，易乔木也由此与武玻结缘，并于后来续写长利玻璃的历史。

1985年，作为武汉市玻璃厂建设所引进的美国PPG六机无槽项目被列入武汉市“七五”重点项目，项目资金由中央和地方共同筹集，不足部分由地方自筹。经过两年多的建设和安装测试，1989年3月，六机无槽垂直玻璃生产线正式点火投产，但由于技术方案采用不当，加之生产管理无力，致使投产失败：全年生产玻璃仅为设计产量的5%，当年亏损达3800万元。当时，已经是厂长助理的易乔木看到厂里聘请的外国专家一个接一个地撤离武汉，心里尤其不是滋味。当年企业被迫停产，国家巨额投资打了水漂。危难之际，易乔木被上级任命为厂长兼总工程师，全面负责“洋设备”的技术改造工作。

易乔木带领大家日夜奋战，向“洋”设备“洋”技术挑战，终于完成了对生产线脱胎换骨的改造，安装成功国内首条八机无槽生产线。通过“六改八”这一项被外国专家断言“不可能”的技术难度相当高的改造，1995年，停产达5年之久的工厂终于重新点火烤窑，并一举获得成功。到1996年，武汉玻璃厂年产量达到2000多万元，基本达到生产线设计能力。与此同时，易乔木开始身兼总工、厂长、党委书记三职。

企业重新开始运营，但还没有找到脱困的好办法。把1998~2000年定为三年脱困经营目标的易乔木不断在寻找更好的治企良策，面对“工艺落后、资金紧张、市场疲软”的现状，只有另辟蹊径才能出奇制胜。

1998年，经由一个在日本考察同行经验的机会，易乔木发现当地的压花玻璃很有市场，但在国内当时需求量却很少，他决心放手一博。回国后，他就提出将现有生产线实行“一窑两制”的大胆设想，在生产传统无槽玻璃的基础上，同时进行压花玻璃生产。经过大半年的测试和施工，于1999年8月投产，第二年元月正式投入大批量生产，还获得了国家专利。

迎难改制

1999年，按武汉市建材工业总公司“民有民营”的改革思路，武汉玻璃厂率先对产权制度改革进行摸索与实践，由职工自愿出资组建民营公司，对老国企进行承包经营。以易乔木等为发起人计406位武汉市玻璃厂职工共同出资组建武汉长利玻璃有限责任公司。根据《公司法》和《公司章程》选举产生新企业法人治理机构，易乔木全票当选为武汉长利玻璃有限责任公司董事，并被推选为武汉长利玻璃有限责任公司董事长总经理。

企业改制之前，浮法玻璃生产工艺一直是易乔木心中的一个梦，企业改制完成后，他要做的第一件事，就是把这个多年的梦想变成现实。在他看来，这不仅是企业自身发展的迫切需要，也是今后国家产业发展的必然趋势，与之相对应的技术、人员、市场等诸多因素，只有随时与国际接轨，才有机会参与更广阔的市场角逐。

从2000年下半年开始，长利玻璃开始了有史以来最大的一场技术革新，经过几个月的新、老生产线对接，到2001年9月，成功进行了350T浮法技术改造。此举大大缩小了与先进企业的距离，并创下停产时间最短、投资最省等多项全国行业第一。按照易乔木本人的说法，“以前是在泥巴地上看着别人跑，现在长利也终于驶上了快车道”。

2002年9月，调整后的《武汉市玻璃厂改制方案》在职代会上再次顺利通过，按照整体出售的办法由长利公司整体购买武玻。长利站在了另一个新的起点上。650T浮法生产线破土、长利玻璃汉南工业园动工、国内乃至世界最大的浮法玻璃生产线上马……长利成为全国行业迅猛上位的一匹黑马，“长利速度”也成了国内玻璃行业快速崛起的代名词。

自我超越

十年前，有一位上级领导面对企业的发展困境时说，玻璃厂一没有技术二没有资金，建议转产做物流或其他。一时许多人对玻璃前途十分迷茫。易乔木在中层干部会上给予回答：“我们大多数人除了有点生产玻璃的经验外，还有什么其他本领可以谋生？”后来，易乔木又多次在会议上针对全国玻璃行业供大于求的严峻形势指出：“对于企业永远没有过剩的产能，只有先进技术淘汰落后产品。”

有记者问易乔木人生最大目标是什么，他回答：“我是学玻璃专业的，我就是想把自己本专业的事情做好、做精彩、做到极致。”十年前的今天，他是这样做的，十年后的今天，他也是这样坚持的。

肩负着压花玻璃市场开拓任务的队伍，从一片片卖起，从市区到市郊，从湖北到湖南，一个城市到另一个城市；长利玻璃从一片片卖，到一船船卖，再到一火车一火车卖。“在这个阶段里，我们对浮法工艺、管理、精细化仅仅只是停留在表面，我们寄希望下一个十年长利玻璃成长为一个蓬勃年轻的小巨人。”

摆脱了生存的困境，易乔木把眼光放在如何在现有基础上做到更好上。长利玻璃努力探索新工艺、新技术的生产技术管理经验，建立完善规范标准的管理体系，实现科学管理。

对于长利未来十年以至一百年的发展，易乔木的话已给出了答案，“将玻璃做到极致。”立足于专业领域，把规模做到最大，质量保证最优，产品结构最优化，成本最低，服务最好，形成比较优势才能不被淘汰，构成了长利未来战略的目标核心。