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从一个成功的经理人，到一个成功的董事长，中间要经历多少改变？
2010年6月30日，海辉软件（**）集团公司在美国上市，成为*家在纳斯达克上市的中国外包服务企业。这一时刻，对于海辉软件董事长孙振耀来说，更有一些特别的含义。3年前他离任惠普**副总裁、中国区总裁时，他对时任惠普ceo的马克·赫德说：“我希望有**也像你一样，管理一个**公司。”退休后，他也对身边的朋友多次谈起：“我一直是个解题者，这次我想成为出题的人。”
在从惠普退休后的两年里，除了陪伴家人和自己热衷的飞行训练外，孙振耀一直在为这个目标做准备。他向很多企业家朋友咨询，同时也担任一些公司的顾问和*立董事。“当初两年的时间*重要的是重新学习，变革自己，*终是思想的变革。过去20多年做职业经理人养成了一种习惯，并不适合真正经营企业。”在和朋友聊天、吃饭、喝茶的时候，他总是随手带一个大本，听到哪怕一句有意思的话，也要立刻记下来，生怕漏掉。
孙振耀是个很适应变化的人，他在惠普的20多年里，总共换了10个职位，与19位不同的**共事，经历过七八次重大的组织变革（包括分拆安捷伦和购并康柏）；中间还要加上**和中国it市场的大起大落，以及10多年前中国惠普从一个国企向跨国公司脱胎换骨的蜕变。这还不包括职业早期，他从工程师向销售的转型。
孙振耀深信南非前总统曼德拉的一句话：“与改变世界相比，改变自己*困难。”但是以往所有的变化，都不如这一次的变化来得艰难——因为没有外界的压力，因为对抗的是自己20多年形成的经理人思维。
“做职业经理人是受业务目标和公司激励政策驱动的，是以市场份额作为评判标准的；但企业家不是目标驱动，而是机会驱动，他永远在寻找对企业有利的机会。第二个做企业家是愿景驱动，要把企业带到什么境界，决定了他的行为。第三，衡量企业家*终的标准，就是市值。这三个差别摆在一起，反差是很大的。”在出任海辉执行董事长一年之后，孙振耀这样总结自己的心得。“*大的改变就是我的思维方式做了很大的调整，要学会‘困勉而行’。就是在困难的情况之下，你还要不断地勉励自己，鼓励自己往前走。职业经理人看到的是部分的资源，总会从自己部门的角度去思考，希望要到更多资源；而企业家看到的是全公司的资源，会看到很多不足的地方，所以要‘困勉而行’。就是说今天条件不成熟，那么你还是要从现有的条件里去做可以做的事情。你要认可现在的资源，要认可现在不是一流的公司，认可你比别人差距很大。你很多事情不满意，但是事情还要做。”
“第二个变化，就是真要200%的努力。做企业家没有上班休假，那种责任感和做职业经理人是不一样的。当年柳传志给我们做演讲，说你们惠普*大的问题是不能给员工事业心，我当时没听懂，现在懂了。第三个我觉得勇气深思很重要。过去做一个决策，上面层层review，风险大家都分摊掉了，你就不会考虑很深入很全面。勇气、深思，这是两种思维模式，要比较有效地结合在一起。你做任何事情的决策，要想得很深。例如要花几千万美元买一家公司，海辉不是有几十亿美元让你花的，一下子几千万美元花出去，回报怎么样？可是你又不能没有勇气做决定。勇气深思是左脑和右脑的冲突，你必须自己找到一个很好的平衡点。*后一点，就是无怨无悔。做职业经理人可以离职，可以和别人比待遇，做董事长不能。但能够按照自己的理念，去经营这家公司，像我们带孩子一样，一步一步地向你的目标靠近，我觉得这种满足感比什么回报都要多。”
加入海辉后，他自己在改变，也希望给行业带来改变。目前，外包行业面临很多的挑战——例如对核心客户、核心员工的依赖性很高，面临着规模的扩张和人力成本上升的夹击，同时经济环境的变化对整个外包行业影响也很大。他一直希望能够用一些创新的方式去引导海辉，去降低分散这些风险，使自己具备一些创新的差异化竞争力。刚刚加入海辉的一段时间，孙振耀会对每个哪怕*简单的事情继续追问：为什么要这样做？可不可以不这样做？
“每一个行业都有基本的元素，如果你没有改变商业模式，这个基本元素就是一定要面临的问题。比如开一个餐厅，每天的鱼、原料，都是你每天要面对的。海辉这种外包服务基本就是人的操作。海辉成立14年来，每天所面对的也是人的问题。”
以前在惠普，对员工的管理和培训是没有差异化的，但是孙振耀意识到，在海辉这样以人为基础的外包企业，这样行不通。
海辉开始按照工作内容的不同，把员工分为3类人才——70%的员工，需要适当技能的培训就可以满足客户普通的需求；而10%的员工则需要很长的工作经验，例如对客户的管理和对项目的管理；第三类则是公司的管理层。在此基础上，逐步清晰不同类别员工培养和发展的过程。
对普通员工注重招聘和培训的效率和流程，这些所有外包公司都是大同小异，孙振耀认为海辉*大的差异化应该是在项目经理以上的管理，“海辉的管理团队非常职业化与专业化，这不仅是体现他过去工作的背景，也体现他对海辉这种文化的认同。做项目管理需要时间，我们所做的事情不仅是培训，还要更多从思想上面去影响他们。”
从另一方面讲，海辉也在考虑尝试通过科技的手段，来体现外包服务的价值。2010年4月，海辉收购了salesforce.com的合作伙伴echolane。这是一家专注于提供云计算解决方案的公司，在制造、高科技、金融服务业拥有良好的声誉。echolane有两大特色服务，一是将定制的、传统设定式软件和早期遗留系统移植到云计算解决方案下；二是利用salesforce.com、大机器，以及eloqua等云计算应用程序执行全面的端到端crm解决方案。
但是在旁人看来，海辉的董事长孙振耀，似乎还是当年在惠普的样子——尊重每一个人，在企业文化、管理和组织结构上投入很多精力。他喜欢摄影，*近拿着照相机拍了很多他认为不对的细节，例如下班后没有收拾好的工位，没有倒掉的纸篓，自己住的小区里的施工细节等等，有机会就放在ppt里不断提醒周围的人注意改进。“我觉得在惠普公司学到的几个东西一定会保留的。例如惠普公司那种职业化的精神，追求卓越的精神，以及对人本身的重视。对人的重视不是对他每天客气、对他说好话、拍肩膀、请吃饭。对人的重视是在于，你赋予每一个人责任和权利。你既要能够尊重他的决定，可是也要挑战他的决定，让他每天能够不断地去成长。”
对话孙振耀
q从惠普离开以后，有很多的工作机会，为什么选择了海辉？
a我离开以后，当初两年的时间*重要的是要重新学习，变革自己，*终是思想的变革，过去20多年做职业经理人养成了一种习惯，并不适合真正经营企业。在做这个决定之前，我也问了两个朋友，和他们的谈话里面我感觉到，有一些理念是我没有经历过的，所以*初两年时间我做一些公司的顾问，主要目的是要从他们身上学习思考的方式和重点。
那时候我的目标已经非常明确，我希望能够成为一个自己经营企业的决策者，而不是一个协调者。选择海辉，我还从很多角度思考过——第一，行业的选择，我不能距离自己的背景太远；第二，这家公司的董事会是由专业的投资机构组成的，基本上没有原来的创办人在里面。如果有创办人在里面，不管怎么样，我们都还是一个管理者，不是一个经营者，这是我的朋友告诉我要非常注意的事情；第三个原因是团队，这是非常重要的。我没有一开始就答应这个工作，而是选择做了*立董事，花费了两年的时间观察这个团队，观察这个公司。*终我是觉得在所有的机会里面，海辉是*符合条件的。
q海辉公司不久前在纳斯达克上市了，这也是一个问题，为什么选择纳斯达克呢？
a一家企业上市有不同的原因，例如投资者套现，或是资金的问题，但海辉不同。我们这么多年来业务的积累，大概90%的客户都来自海外，我认为*重要的是要寻求一个我们进入这个行业的知名度和认可度，也就是说要去买一张名片。我们必须到美国去上市，寻求一个舞台，这个舞台是我们的客户认可的。事实上，我在路演过程中见了80多家投资机构，问了很多种不同的问题，他们要求我们跟其他公司做比较，几乎所有的比较对象都是在美国上市的公司，香港甚至是亚洲和日本都没有，从这个过程我是觉得我们已经达到了目的。
q从2005年到2009年，海辉每年净营收的年复合增长率很高，超过50%，你认为这种高速增长的势头还能保持多久？有没有必要保持？
a我没有办法回答*佳产出，看infosys的数字，因为infosys的数据是我的benchmark。infosys是我认为要学习和努力成为的唯一对象，因为它是在纳斯达克上市的第一家印度外包服务公司，1999年上市的规模跟我们差不多。从营收来看，它上市以后几乎每一年翻一番，延续了很多年。所以，我认为外包服务不管从主观客观上来讲，必须保持高速增长，这是必要的。为什么？因为这是一个经济规模的行业，我们还是要不断地从扩大规模来思考所有的问题。但到底制约的瓶颈在哪里？我认为我们这个行业瓶颈就是人才的培养，但是我们很高兴的是，刚好国内有大量的比较优秀的大学生毕业，只要我们经过一定程度的训练，他马上就可以就业，就可以作出贡献。所以我认为，这个行业只要找到一种训练的机制，把它成熟化，把整个流程的效率提升，就能解决高速增长*基本的问题。但另外一个，甚至更困难的问题，是与客户建立紧密深厚关系的时间。我们做过很多的统计，我们的客户成长到一定的规模大约需要3年的时间。做外包服务就是这样的，客户不需要买产品，他需要逐步建立信任一步一步地给你业务，这个过程需要3年的时间。我们面对**性的客户，从地理因素、人的因素，可能需要更长的时间。选择美国上市，就是要从知名度和认可度上缩短距离，别人付出3年的努力，也许我们努力两年就可以了。
