傅成玉三进三出中海油

2011-07-28来源 : 互联网

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当***在美国南加州大学攻读石油工程硕士学位时,他做梦也不会想到,20年后他会作为“CEO”公司的CEO,向加州优尼科公司发出185亿美元的收购要约。 20年前的中海油刚刚成立3年,只有总价值为人民币22亿元的船舶、房地产等资产。 深谙**惯例的***更不会想到,这宗迄今为止*大的中国海外并购案,遭遇了来自美国政界无端的重重阻挠。据报道,41位美国国会众议院议员日前签署一封致**总统的***,敦促对中海油收购优尼科一事进行审议。

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三进三出中海油

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23年来,***在这家中国第三大石油公司三进三出。

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1982年中海油集团刚成立时,已在石**业工作7年的***从华北油田调入中海油北京总部,两年后,他被提升为中海油南海东部公司勘探部副经理。

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而就在此时,***选择退出了中海油,到美国南加州大学读书,并将石油工程专业作为主攻方向。1986年8月,***回国后又回到了中海油,先后参与中海油与菲利浦斯、阿莫科等公司的多个合作项目,从联合管理委员会的中方*席代表、专家组组长一直做到联管会主席,随后被提升为中海油南海东部公司副总经理。

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1995年12月,***第二次退出中海油,加盟美国菲利浦斯石油公司,

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    在其**石油亚洲公司担任负责中国区业务的副总裁兼西江油田总经理。     

而在3年半之后,***再次回到中海油,出任南海东部公司总经理。事实上,加盟菲利浦斯本身就有中海油对其**培养的意图。***在进入菲利浦斯之初,中海油给他“停薪留职”的期限就是三年。

    

1999年9月,为了到海外上市,中海油总公司分拆组建中国海洋石油有限公司,有海外学习和跨国石油公司工作双重经验的***参与了股份公司的组建工作,并被委以重任――执行董事和执行副总裁兼任中海油股份深圳分公司总经理。

    

不出一年,***便正式进入中海油的核心层。2000年10月起,他出任中海油总公司副总经理,兼上市公司中海油执行董事。随后,迅速升任中海油执行总裁。

    

而2002年8月,***则开始了第三次暂退――辞去上市公司中海油总裁,到中海油田服务股份有限公司出任董事长兼*席执行官,而这本身就是中海油培养其作为接班人计划的*后一步。

    

据中海油内部人士透露,在这次调任之前,时任中海油总经理的卫留成曾对***说:“你有石油工作经验,有在跨国公司的管理经验,但是油服这块你没接触过,需要锻炼锻炼。”

    

一年之后的2003年10月,卫留成调任海南省省委副书记,“

    

而在3年半之后,***再次回到中海油,出任南海东部公司总经理。事实上,加盟菲利浦斯本身就有中海油对其**培养的意图。***在进入菲利浦斯之初,中海油给他“停薪留职”的期限就是三年。

    

1999年9月,为了到海外上市,中海油总公司分拆组建中国海洋石油有限公司,有海外学习和跨国石油公司工作双重经验的***参与了股份公司的组建工作,并被委以重任――执行董事和执行副总裁兼任中海油股份深圳分公司总经理。

    

不出一年,***便正式进入中海油的核心层。2000年10月起,他出任中海油总公司副总经理,兼上市公司中海油执行董事。随后,迅速升任中海油执行总裁。

    

而2002年8月,***则开始了第三次暂退――辞去上市公司中海油总裁,到中海油田服务股份有限公司出任董事长兼*席执行官,而这本身就是中海油培养其作为接班人计划的*后一步。

    

据中海油内部人士透露,在这次调任之前,时任中海油总经理的卫留成曾对***说:“你有石油工作经验,有在跨国公司的管理经验,但是油服这块你没接触过,需要锻炼锻炼。”

    

一年之后的2003年10月,卫留成调任海南省省委副书记,“

    

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*佳CEO

执掌中海油之后,两年来***将**放在了梳理中海油内部体系上。

从1982年到现在,中海油从拥有22亿元固定资产发展到现在市值几千亿元的公司,公司员工人数却从当年的3万人减到2万人,作为掌门人的***深知改革的艰辛。在人员的精简上,***坦言公司一直顶着很大的压力。上世纪80年代末90年代初,中海油砍掉职工技校,为此曾有员工到公司领导住宅区内烧花圈。

与给企业放权的改革不同,中海油的改革着重收权。过去中海油有几个大的地区公司,都是大而全、小而全。后来公司把销售权拿上来,资金统一支配,地区公司没有了投资权,这在一定程度上也和***的管理方针有关系。

在***看来,中海油一直集中精力发展主业,这是让他很自豪的。

从1993年开始中海油就把石油公司和服务公司分开,当时中海油提出:石油公司相对统一,专业公司相对独立,基地系统逐渐分离。而中海油也从来没有进入房地产、投资等领域。

正是因为在改革和整合战略等方面的突出表现,***被机构投资者研究集团推出的2004年亚洲股票市场报告评为全亚洲油气行业*佳CEO。

尽管着眼于公司内部体系的整合,***并不忌讳对外的并购。在此次中海油竞购优尼科之前,***对“走出去”战略曾有一番自己的阐释。***表示,“走出去”的目的,要紧紧围绕中海油的主营业务进行,而不是为了“走出去”而“走出去”。

     
    历练”完毕的***被任命为中海油总公司总经理兼中海油董事长、*席执行官,正式执掌中海油。     

执掌中海油之后,两年来***将**放在了梳理中海油内部体系上。

    

从1982年到现在,中海油从拥有22亿元固定资产发展到现在市值几千亿元的公司,公司员工人数却从当年的3万人减到2万人,作为掌门人的***深知改革的艰辛。在人员的精简上,***坦言公司一直顶着很大的压力。上世纪80年代末90年代初,中海油砍掉职工技校,为此曾有员工到公司领导住宅区内烧花圈。

    

与给企业放权的改革不同,中海油的改革着重收权。过去中海油有几个大的地区公司,都是大而全、小而全。后来公司把销售权拿上来,资金统一支配,地区公司没有了投资权,这在一定程度上也和***的管理方针有关系。

    

在***看来,中海油一直集中精力发展主业,这是让他很自豪的。

    

从1993年开始中海油就把石油公司和服务公司分开,当时中海油提出:石油公司相对统一,专业公司相对独立,基地系统逐渐分离。而中海油也从来没有进入房地产、投资等领域。

    

正是因为在改革和整合战略等方面的突出表现,***被机构投资者研究集团推出的2004年亚洲股票市场报告评为全亚洲油气行业*佳CEO。

    

尽管着眼于公司内部体系的整合,***并不忌讳对外的并购。在此次中海油竞购优尼科之前,***对“走出去”战略曾有一番自己的阐释。***表示,“走出去”的目的,要紧紧围绕中海油的主营业务进行,而不是为了“走出去”而“走出去”。

  
  

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