谁才是HR真正的客户？

HR是公司内部所有部门中*应以客户服务为导向的部门之一。但问题是：“谁才是我们的客户？”从业人员在这个问题上尚未取得一致。

“一个巴掌拍出的声音是什么？”“是鸡生蛋还是蛋生鸡？”“谁才真正是HR的客户？”这个问题就如上述这些禅学难题一样，具有某种神秘性。

几十年来，这个问题作为打破僵局的破冰妙语、作为年会主题、作为分组讨论的题目、作为许多刊物文章的标题，反复出现。

总的来看，这个问题的答案包括：

CEO

股东

客户

雇员

阿弥陀佛。如果你在一群HR**执行官中当众选择了*后一个答案，作为一支孤军，你会立马知道什么叫不寒而栗。你当时肯定会反问自己：“我到底说了什么？说了什么！？”因为，你注定会被看做是一名理想主义者、没有经验的新手、不是当**的料。但是，从很多角度上看，你都是正确的。我认识的大多数HR专业人员都不忘我们是雇员支持者的角色，我们一直都在努力，把雇员、企业和股东的利益结合起来。但是，在高层，却很少有人承认这一点。有一个原因可以很好地解释为什么这个问题会被反复讨论、争论了这么多年。因为这个问题建立在一个破坏性强、不便公开讨论、错误的假设基础之上：

“当情况好的时候，做一个对雇员友善的公司当然好。但总有**，我们要做出某个艰难的抉择。到了那个时候，如果我们把雇员当作客户，那么，我们自己又将选择哪个阵营？雇员还是雇主？代表管理层还是被管理层？”

当我被邀请加入这个讨论的时候，我的答案一直都是：“整个企业的客户就是我们的客户。”当你认为每个人都是企业的客户的时候，这个答案就变成一个与服务更为相关的理念，它的含义在于人人平等，而不是要区分阵营，让一个团体凌驾于另一个团体之上。用每个人这个词，我是指这包括了CEO、股东、董事会成员、顾客、雇员，甚至包括供货商、顾问和其他与我们合作的外部团体。当你秉持这个理念的时候，你就自然会把HR的目标、行动与公司的目标和行动统一起来，你自然也就和公司同步了。

在西南，我们运作的主要基础都是下述这条原则：雇员是我们的**客户；外部客户是我们的第二客户。这一原则**地宣示：HR或整个公司*先要为雇员作出榜样，要让员工自身先体验到公司提供给顾客的产品。因为我们的主要产品就是客户服务，因此，我们要**我们的雇员*先体验到什么是客户服务。我们的成功**依靠我们的雇员。因此，我们设法让全公司的人都善待员工，并为他们做正确的事。享受到*好服务的员工会领略到并记住自己给别人提供了*好服务后别人的那种感觉。这就是西南航空能够提供如此**服务的原因。

雇员也是投资者

对于有员工持股的公司来讲，这个观点不言自明。但我要对此做一些引申。不管有没有股票，雇员都把自己的生命和生活投给了公司。雇员一定要有一种对公司在精神层面上的拥有感；他们一定要知道，他们所做的不只是工作，他们同时也在打造自己和公司的未来。

不管有没有股票，当员工感受到他们自身和公司未来的这种关联时，他们自身的价值和利益已经和股东的利益一致起来了，至少和那些长期持有股票的股东的利益一致起来了。他们也会寻求同样的投资回报。这也是你想通过公司文化所要达到的思想境界。

员工在精神层面上的投入可以增加公司的无形市场价值，并以货真价实的市值的形式体现出来。在过去的十年里，投资分析家们注意到，公司收入并不是决定股东价值的**因素。一些公司的市场价值高的原因还包括很多无形的东西，如品牌、声誉、雇员关系、信心、信任度等。而这些无形的东西则来自于诚实、美誉和出色的客户服务。

这些无形的东西带来了*大的投资回报。根据理想工作地点协会和它的网站的研究结果，如果你将1，000美元投资到他们所列出的100家*适合工作的公司里，十年的平均回报是8，188美元。与此相比，根据Russell 2000指数，你的平均回报只有3，976美元。而且，“这十年里，协会所公布的100家*适宜工作的上市公司的表现要好于任何赢利指数的表现！”