部门里的“信任领导力”

不被下属信任的日子

场景一：“空降官”难逃不信任宿命？

我是一个空降的部门主管。对于自己要**的新团队来说，树立自己的威信、得到他们的信任无疑是*要的工作内容。一向自信的我，从没想到这个过程远比我想像得艰辛。

担任部门主管近半年，我发现自己还是没**得到员工的信任。比如：我们在探讨一个计划的时候，他们总是站在我的对立方，说白了就是“唱反调”。我支持和看好的计划，有人一定会技巧性的阐述这个计划有多么不合时宜；相反，我提出反面看法的计划，他们却在字里行间的表示：头儿，你是不是不信任我？

唉，我只是就事论事，还不是出于对计划如何更好地完善，而希望给他们更多的意见。这里哪有什么信任不信任啊，真是让我百口难辩……

有一次，在一个论证会上，一位业务骨干在无法说服我之后，终于脱口而出：“你是不是不信任我的能力呀？我在这个部门已经两年多了，我非常了解咱们的市场环境，以及我计划的切实性……”潜台词似乎在说，你这个来了不到半年，还水土不服的家伙有完没完？你以为就你高明吗？

事后，我也反思，也许自己是曾受日企文化影响太深，非常看重过程、细节的监控和管理，对于这个粗放惯了的团队，他们会认为我的种种行为是“出于不信任”。

看来，没有在一起打拼多年，没有感情基础想获得信任还真不容易。

还有一次，我无意中听到下属在办公室聊天。小王说：“咱们头儿是不是有‘被害妄想症’啊？”接着，他就痛说我如何不信任他，其实我哪是不信任，分明是在帮他的方案出主意、想办法。

可是听到下属有相似的感受时，我也不得不反求诸己：我从潜意识中不信任下属吗？我真正了解我的下属吗，包括他们的能力、性格和心理需求？我该怎么去信任他们呢？

场景二：危机时刻的不信任

随着市场竞争的加剧，公司的业务受到来自同行的强烈冲击。公司也在调整战略，紧缩产品线，甚至开始酝酿裁员。在这种形势下，公司内部多少有些人心惶惶。作为部门主管，我很清楚自己责任重大，不仅要安抚下属的情绪，还要扛住上面施加下来的裁员压力。

在日常的工作中，我也只有通过更严格的管理，来**部门的业绩。然而，我的种种严格管理却被下属理解为刁难，以至于有的下属认为我是为了保住自己的职位，**他们的利益。

一次，我向一个下属指出他工作中的问题后，他却和我结下了怨，还和另外一个同事说：“他是不信任我的能力，还是要通过不信任把我挤走？”我真没有想到，原来在他看来的不信任，也能成为我实施办公室**的武器。

原来，员工并不信任我，他们不相信主管正在想办法与他们同舟共济。真是可悲！

赢得下属信任的“基本功”

欧洲**管理学者弗雷德蒙德-马利克-在他的《管理成就生活》一书中，专门拿出一个小章来讨论信任问题，他认为这是有效管理的六大原则之一。

“如果一个管理者能够成功地获得并保持员工对他的信任，他就取得了一项非常重要的成就，即建立了一个坚实的管理环境。”他在书里说。而这种坚实的管理环境，可以使管理中的失误――这是不可避免的，不至造成严重的后果。

让我们来看看在马利克眼中，作为部门主管，如何才能赢得来自下属和同事的信任。

不要玩“失败者的游戏”

员工通常可以接受失败，但如果让他们参加一场注定绝无可能成功的“游戏”则不然。当他们总是业绩很差，而这又都是由于上司反复修改规则以满足个人利益时，他们必定会**。其**的不同形式，仅在于是选择离职，还是选择内心的“放弃”。

也因而，主管必须牢记两条规则：一、下属的错误就是上司的错误，一旦下属的错误被“外人”――企业高层或团队外部的人知道，就必须出手支持和帮助下属，而不是指责他，否则休想留住他的信任；二、自己的错误就是自己的错误，一旦把自己的错误推到下属身上，将伤及双方的信任基础。

创建信任时要真诚

在管理上，单纯的角色扮演是不适宜的。**的管理者不会去扮演一个自己不能长期扮演的“角色”。

切记，要对自己的错误负责，对自己性格中不好的那一面负责，对真实的自己负责。真诚是赢得信任的基础，当然，如果能对缺点有所改进就更好。

给予*基本的尊重

管理者总被要求更富有亲和力。但事实上，后天掌握的、经过打磨的管理“风格”并没有你想像得重要，真正重要的反而是更为简单的东西，即*基本的风度、礼节。缺乏*起码礼节的人不会得到任何尊重，因此也就无法创建信任。

也许有人还不清楚什么是*基本的风度，比如：不拿周围人撒气；在下属说话时不打断他；不向任何人抱怨自己下属的缺点，等等。即管理者要**自己与他人的交流是文明的。

心口如一，言行一致

多数人把信任看作是一种感情或情绪。但实际上，感情是不稳定的，不能依靠的，而信任的基础则是可预期性与可依靠性。

下属需要知道，在哪些方面他是与上司、同事立场一致的，这是他可以依靠的。这要求有让人信服的游戏规则，以及管理者说出的话让人信服。

当然，心口如一并不意味着你要把所想的都说出来。但是，一旦你说了什么，就必须是你的真实意图。言行一致也并不意味着观点是不能改变的，但要把改变告诉相关人员，并说明改变的原因。

需要强调的是，诚实坦率并非只适用于简单的工作环境中。我们所熟知的美国二战名将马歇尔将军就可以证明。他在错综复杂的政界，必须面对强大的反对力量甚至敌意，但他保持了*大程度的诚信。结果是，他也有对手和敌人，但即便是这些人也都对他十分尊重。

要倾听，并远离阴谋家

管理者通常没有很多时间，但是，如果能给下属挤出十分钟的话，应该用这十分钟非常认真、专注地倾听下属的声音。不要忽视员工所说的话，特别是他们还信任上司时说的话。

同理，管理者不应当把时间浪费在阴谋家身上，哪怕这些人有非常突出的优点。只要有一丝一毫的机会，就应当让他们离开组织。否则，伤害的不仅是你自己，更是诸多真诚员工的那颗信任他人的心。