围剿必胜客

在浩瀚的商界，存在着一只看不见的手，强大而不可抗拒。它在冥冥中定下规则，又悄无声息地改变规则。它切分着市场这块*大的比萨饼，也拉开了一场波澜壮阔的战争。

□文·图/本刊记者 曹一方

中国商战*激烈的城市莫过于上海。上海商战*激烈的地方莫过于南京路。南京路步行街720号，上海**食品公司，一座老上海风格的五层大楼，地守南京路与贵州路的十字路口，西扼人民广场至南京路之咽喉，东启南京路商圈连绵之烽*，可谓兵家必争之要冲。

《孙子兵法·地形》：隘形者，我先居之，必盈之以待敌。

深谙兵法的比萨*头必胜客一马当先，***占此地旺铺，在大楼的一二层拉开阵势。凭借**的门店位置和气派的店面陈设，必胜客的霸气足以辐射整个南京路。

兵法又曰：若敌先居之，盈而勿从。

偏偏斜刺里杀出一支不拘于兵法的敌军，其进攻凶悍而迅猛。它占领了必胜客之上的三楼整层。必胜客不得不惊愕地抬头仰视，三楼的每扇窗户上，都**嚣张地贴着一个卡通女孩的头像，和“巴贝拉”三个字，其锋芒令必胜客倍感压抑。

必胜客还能够必胜无疑吗？

昨日辉煌

比萨*头必胜客有着一段****的辉煌**史。

至今都无可否认的是，在中国人心目中，“必胜客”已俨然成了比萨的代名词。

1990年，已在**开了6000多家连锁店、年营业额达40亿美元的必胜客来到了中国，在北京东直门开设了**家店。广阔的市场空间，令初来乍到的比萨*头无限憧憬着，在全国各大城市遍筑“红屋顶”堡垒的美好景象。

此后13年，作为**提供比萨的意式连锁餐厅，倚仗品牌和产品的稀缺性，必胜客一直轻轻松松地享受着高利润率。餐饮业通常的毛利在营业额30%左右，而必胜客则骄傲地长期保持在40%以上。

不过，那只看不见的市场之手，永远不会允许**的存在。

2003年，必胜客中国开店突破100家，在此本该庆祝的时刻，却来了敌人——必胜客在美国市场的死敌“棒！约翰”杀到了中国！

“棒！约翰”是仅次于必胜客的**第二大意式餐饮连锁品牌，**开店3000多家。自1985年成立以来，“棒！约翰”从来不掩饰与必胜客的争锋相对，它对必胜客的炮*，向来直接、高调、张扬、猛烈。

它嘲讽必胜客的一个广告片段是这样的：在必胜客董事会的间隙，董事们用掷飞镖来消遣，靶子则是必胜客创始人弗兰克·卡尼的照片。他们一边掷飞镖，一边念念有词，“我叫你去‘棒！约翰’，我叫你去‘棒！约翰’……”

原来由于必胜客被百胜餐饮集团收购，弗兰克于1994年出售了必胜客的所有股份，转投“棒！约翰”，在当时的美国引起了轰动。每当被问起为何离开自己创造的品牌时，他经常说的一句话是，“我已找到更好的比萨。”

“更好的馅料，更好的比萨”——“棒！约翰”的口号更是咄咄逼人、暗藏杀机。两个“更好”如同两支利箭，深深地扎在了必胜客的心窝上。必胜客的疼痛从美国一直隐忍到了中国。

两条进军路线

《孙子兵法·虚实》：兵之形，避实而击虚。

当2003年“棒！约翰”拍马杀到中国时，必胜客在13年来已经建立起了良好的品牌忠诚度，其100家店铺在各大城市各个商圈的*优选址，已牢牢占据了市场制高点。

“棒！约翰”暗忖：由于与必胜客定位同质、价格相似，若与风头正健的必胜客正面交锋，无异于以卵击石。为了避免与必胜客硬碰硬，他们选择了必胜客不曾涉足的一些国际社区开店。这其中还有一个原因是：上海的一些国际社区有很多外国人，他们大多都在国外吃过“棒！约翰”，这里有品牌生根的土壤。

此后两年，“棒！约翰”在上海开的店都集中在类似几个较为偏僻的区域，例如古北、张江高科技园区和西郊庄园。“棒！约翰”中国区总经理楚连胜称这种策略为“农村包围城市”。

仇人相见分外眼红！为了严防对手的包围战术，必胜客果断亮出了杀手锏，全国100家店齐刷刷地三箭齐发，从“休闲餐饮”向“欢乐餐厅”升级——

首先是欢乐美食。必胜客猛挖菜品的欢乐内涵，如推出新菜挪威红鳟鱼，配以“必胜客的比萨专家漂洋过海，终于在挪威大峡湾觅到珍奇的挪威红鳟鱼的故事噱头。

其次是欢乐环境。所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的年轻人和儿童量身定制了许多游戏项目。

*后，必胜客发出了一支精彩绝伦的“欢乐”之箭——推出32元一份的“只要碗能装，多少不限量”的自助沙拉。借此，必胜客发动了一场堪称经典的病毒式营销战，关于如何堆砌15层沙拉塔的《吃垮必胜客》一文，以帖子、邮件等形式，在网络上如病毒似地疯传。

一时间，必胜客的人气如日中天。目标消费人群广泛地指向了年轻人、中高端白领和普通家庭。必胜客的“欢乐”一击，可谓笑里藏刀，人们在堆砌沙拉塔的欢乐中，早已乐不思“棒！约翰”。

正当必胜客摆开架势要掐灭“棒！约翰”时，另一支不可小觑的力量正在暗暗逼近——

成立于43年前的日本意式餐饮品牌萨莉亚，在日本拥有800多家门店，年销售额达1000亿日元。早在2002年，后来担任萨莉亚中国董事长的田井野就来到了上海，刺探必胜客军情。

田井野惊讶地发现必胜客一个八九寸的比萨卖60元、人均消费达80元，再通过对上海几个商圈的市场调查——在1000个受访者中，只有30%去过必胜客，吃过意大利面的人则仅仅2%。这使他燃起了信心。

萨莉亚在日本的成功经验是：将比萨仅仅作为是意式餐饮的一部分，而非像必胜客那样主推，其主推的是口味多样的意大利面、品类多种的配菜、不同食材的沙拉，这些也是意式美食的精髓。它们不仅是另一大块收入来源，还能够直接拉动比萨的销售。而比萨只占萨莉亚菜单的20%。

一条定位于平民百姓的差异化进军路线，在田井野的脑海中渐渐清晰。

争锋徐家汇

徐家汇，上海*重要的商圈之一，必胜客尽遣精锐驻扎于此，其旗舰店盘踞于徐家汇天钥桥路路口的美罗城，虎视着徐家汇每一个角落。

2003年末，萨莉亚在天钥桥路扎下了在中国的**个营盘。这家店面积约500平方米、220个座位，距必胜客旗舰店不到1000米。

徐家汇烽烟再起，萨莉亚对于必胜客的突击，机智、多变、凌厉。

田井野首先试探性地将萨莉亚的价格定在了比必胜客便宜30%，比如必胜客的一款意面卖28元，萨莉亚一份相差无几的款式则只卖18元。初出茅庐的萨莉亚每天客流量达到250人次。

萨莉亚的前期骚扰并没有引起必胜客的重视，因为必胜客比任何对手都清楚这个行业的生存法则：销售价格一般是采购成本的3～4倍。而以萨莉亚单店量小而导致的高额采购成本，在其确定的低价位上是很难活下来的。

田井野自然比必胜客更清楚这一点，然而他并不担忧。萨莉亚日本的成功案例可以让他摸着石头过河，他的进军路线是：以采购成本仅1～2倍的价格*占市场，进而迅速扩大开店数量，再以规模效应来削减采购成本。

趁必胜客未作反应之机，田井野祭出了势不可挡的三板斧——

一号店开业的四个月后，萨莉亚马不停蹄地在广东路开了二号店。

二号店开业两个月后，稳住阵脚的萨莉亚更换成与日本国内相同的供应商，随着成本降低，再次亮出价格屠刀，调低了30%！其一号店每天客流量猛升至500多人次。

又过了不到两个月，萨莉亚的价格再降30%，一份意面的价格降到了9～12元，一号店每天客流量达到了1000人次！

这三板斧砍得必胜客直冒冷汗，比萨*头奋起应对，然而，正当必胜客剑锋直指萨莉亚时，突然感到发现，“棒！约翰”已从身后包抄而来……

原来，那些国际社区的市场现实与“棒！约翰”的预期大相径庭，稀少的客流量根本不足以支撑店面的运营。2005年，“棒！约翰”的创始人约翰·施纳德亲临上海督战，他转变策略，号令三军转而向商圈进攻，不惜代价地与必胜客正面交锋。

如何切分必胜客在繁荣商圈的市场蛋糕？“棒！约翰”略微提高了价格，同尺寸的比萨，“棒！约翰”的价格比必胜客高出两元钱。“我们就是要比必胜客贵那么一点点！”“棒！约翰”希望以此彰显更好的品质，来与必胜客*夺注重品质品位的中产阶层人群。

掀起了一场反向价格战的“棒！约翰”，一连开出5家店，*占了中产阶层聚集的淮海中路无限度广场、衡山路酒吧区和徐家汇星游城等繁华地段。

随即，他们大力强调与必胜客的差异，宣称自己的比萨更新鲜、更营养，比如其采用的是新鲜番茄沙司，而不是必胜客贯用的浓缩沙司。而在供应商管理上，他们更是突出精挑细选，“只有必胜客的供应商，才有机会成为我们的供应商。”

一阵组合拳后，更关注健康与品质而对价格不敏感的有钱人们，开始渐渐叛离主打“欢乐”的必胜客。

中融之战

在必胜客欢乐餐厅里用餐的中国人陈韦兴，却并不欢乐，“中国市场这么大，为什么就没有一个中国品牌敢于挑战必胜客？”2004年的一天，陈韦兴决心揭竿而起。

与之前两家国际军团比较，陈韦兴更善于穿着中国消费者的鞋子思考——到底什么样的意式餐厅，才能让消费者们毫不犹豫地走进去？

中高端市场被“棒！约翰”截走，不过中低端市场还有很大的空间。于是，低价定位必然是首要条件，但还不足以决胜千里。一个极为重要的事实是：意式餐厅的顾客大多是追求时尚的年轻人。虽然必胜客的“欢乐”之箭遍地开花，但真正能击穿年轻人心底的则是“时尚”之箭，这类人群的消费能力也符合自己的低价定位。随即，陈韦兴创立了时尚品牌“巴贝拉”。

巴贝拉采用了与萨莉亚类似的多种美食配合比萨的产品线，但其战术更加彪悍、更加针锋相对：收集必胜客在上海销售排名前25位的门店，一旦有机会便在其附近50米内开出店面，以低价和时尚风格，分流必胜客的顾客群。

为了控制成本，巴贝拉的做法是，选择*好的地段，但不一定要*好的店址。当必胜客要在一楼寻找展示效果更好的位置时，巴贝拉可以在四楼、五楼开店，租金也许只有一楼的50%～60%。南京路**食品公司大楼的格局，就是这种战术的典范。

必胜客怎么也不会想到，一只初生牛犊竟以一种无法阻挡的姿态，肆无忌惮地迎面冲杀而来。2005年8月，巴贝拉**家店投资近200万元、150座，开在了上海陆家嘴中融国际大厦，街对面就是一家必胜客。

战斗打响了。陈韦兴当然也知道，不具规模效应导致的高额采购成本，会带来怎样的风险。开店前4个月，巴贝拉的采购成本高达营业额的70%，而餐饮业合理的采购成本在30%左右。每月不菲的亏损，对于陈韦兴的神经，绝对是一个*大的考验。

巴贝拉只有“华山一条路”：只要月营业额达到58万元就可以达到盈亏平衡点，在此基础上进一步形成规模效应后，采购成本可降至必胜客的70%～80%，由此理论上的毛利可达70%。

面对近在咫尺的必胜客，陈韦兴横下心来放手一搏。

巴贝拉的标志是一个卡通女孩的头像，店面装修是以浅粉、紫蓝色调为主的欧式风格，这些都深深地吸引了捂不住腰包的年轻女性消费者。在巴贝拉，一份比萨平均30元、一份意大利面平均15元、价格仅为必胜客的1/3～1/2，价格之刃已经戳到了必胜客的脊梁。而对于口味，不少顾客的评价是，比必胜客略胜一筹。

第二个月，尚只有一个店的巴贝拉营收达到30万元，第三个月升至40万元……第七个月终于突破了持平线。

巴贝拉的生猛表现，立刻引起了必胜客的警觉。这次，比萨*头立即痛下杀招，不顾一切地在巴贝拉隔壁开了新店，配合隔街相望的老店疯狂地夹击巴贝拉！

逐鹿中国

此时，那只看不见的手已经悄然转动了市场魔方，比萨饼的切分也不再由必胜客主刀。

2007年，**著名私募凯雷的一位助理路过相邻的巴贝拉和必胜客，他惊讶地看到，等候进巴贝拉的顾客一直排到了必胜客的门口！

经过随后的考察，当时只有4家连锁店、还未全面盈利的巴贝拉，获得了凯雷1000万美元的风投。站在金融*人的肩膀上，巴贝拉赶上了一个各路军团千里突进的时代。

谁都知道这场战争的制高点，在于以规模效应放大盈利能力。2008年，转战商圈的“棒！约翰”全国门店数量突破了100家。在上海已拥有28家店的萨莉亚也于2007年*滩广州，至今开了7家店，2008年又挥师北京，至今开了3家店，其2008年营收达1.1亿元。

2007年8月，巴贝拉挥师北京，一年后全国门店数量达到60多家，2008年营收达4亿元。

一个比萨乱世已经来临。

至今，比萨*头必胜客已经在全国80多个城市布下300多座堡垒。但是，它独享丰厚利润的好日子已经结束，顾客排长龙就餐的情景也一去不返。*头惊恐地发现：平民百姓去了萨莉亚；中产阶层去了“棒！约翰”；时尚的年轻人则去了巴贝拉。

四面楚歌之中，必胜客彻底觉醒了！2007年，必胜客开始从“比萨专家”转型为“西式休闲餐饮专家”。身份升级的背后，其实是一场产品线的全线大反攻。它已不仅仅局限于比萨，而是包括小吃、沙拉、汤、主菜、甜点和饮料的全面开发。

此前几乎不做任何打折促销的必胜客，也拿起了价格武器。2008年下半年，必胜客一面广发8.5折卡，一面推出“天天半价”套餐。进入2009年，必胜客又掀起了一系列的打折促销战。9月初，在必胜客餐厅的橱窗和年轻人聚集的各个网络社区，“史上*便宜必胜客比萨，尝鲜价39元，凭学生证再8折”的广告引人注目。

战争愈演愈烈。在中国市场这块*大的比萨饼上，商战的硝烟注定将升腾而密布。