24年创业兴发做好“四件事”

11月2日，兴发铝业控股有限公司3楼办公室，刚从税务部门回来的公司主席罗苏，抖着手中的纸条自豪地说，“前三季度我们交了近5000万元的税。”

改革开放30年来，风云激荡，多少企业沉浮其中。然而，兴发却从未亏损过，如今的生产规模较创立之初增长了100倍，被人称为“兴发现象”。我国**经济学家吴敬琏曾这样解析：“兴发现象”是南海几万个民营企业的代表，其核心是民营企业不在于大，而在于专，在于特，在于优，在此基础上，实现**率。

“24年了，风风雨雨都经历过了。”作为*了解兴发的人，谈起兴发的成长，已经70岁的罗苏感慨不已，他总是喜欢用三次创业来描述兴发的成长。

第1次创业：创建

台风“吹”出来的**

“改革开放之后，房地产建设方兴未艾，而香港等地建筑都已采用铝型材，兴发预料到这将是块很大的市场。”罗苏说，当时广东省建筑铝型材生产刚刚起步。在接连“救活”了几家企业之后，时任南庄镇党委书记的范启亨又给他安排了新任务――新建一家铝型材厂。

然而，此前南海并没有一家铝型材加工厂，罗苏心里也免不了犯难。但*终，凭借着从银行贷款来的500万元人民币和70万元美金，以及去位于广州的省铝型材厂“偷师”的所见所闻，兴发铝型材厂建立起来了。从一开始，罗苏就确信，质量、技术乃至品牌，都是兴发不可或缺的元素，创新应该作为提升产品质量和企业安身立命的根本。鉴于此，他将“技术兴厂、管理*厂、质量保厂”的标语高悬在厂门口的正壁上，以激励每一位员工。

在这种理念的主导下，罗苏更是四处网罗人才，尤其是工程师，并直接引进日本先进的设备，迅速与**技术接轨。1985年，进入兴发的工程师年薪已经达到4万多元，而罗苏自己才1万多元。而该公司从1985年开始试行的《兴发铝型材厂质量手册》，到1988年版时，已将兴发的产品质量标尺提高到**先进水平的层次。

这一切的努力，在一件非常偶然的事件中得到回报。1991年一场强台风正面袭击澳门和广东，许多建筑物在台风中受到严重损害，但使用兴发铝型材兴建的楼宇，却安然无恙。一时之间，媒体纷纷报道，“兴发铝材，台风‘吹’出来的**”。兴发极少做广告宣传，但这场台风却让它名扬四海。

1992年，“兴发”获评广东省**商标。从1990年开始，兴发就开始参与制定铝型材产品的国家标准，*占标准“高地”。

第2次创业：转制

将家人全部“请”出了兴发

罗苏说，平稳发展的兴发，在上世纪80年代转眼来到一个历史的节点。

当时，许多民营经济都是依附在集体经济下，体制的原因给企业发展带来了很重的包袱。90年代中期，**开始用公开拍卖的方式对集体企业进行转制。然而，1998年兴发却连续两次流拍。*终，在**的帮助下，当时已60岁的罗苏和其他三个股东出资2000万元，并向银行借款2.5亿元，南庄镇**借款1.4亿元，买下了兴发。脱胎换骨的改制，才得以平稳过渡。罗苏笑着说，“一转眼我成了*大的‘负翁’，也算是第二次创业。”

转制当天，罗苏召开家庭会议，他不顾家人反对，将在兴发工作的妻子、儿子、女儿统统“赶走”；并立下一条规矩，兴发高层管理者的亲戚，不许在公司内当财务部长、出纳、科长，凡是带长的都不许当，也不许他们的亲戚向兴发进原材料。因罗苏的带头，这一天公司四个股东的亲属，都到人事处办了离职手续。

改制后的兴发，在经营管理的宏观和微观上，都做了较大的调整，确立了坚持技术创新，以产品为核心创立兴发品牌的发展战略，订立了年利润要递增15％以上的目标，并陆续研究开发高密封推拉门窗铝型材、冷藏集装箱高性能铝型材、地铁机车导电铝合金型材，这些在中国铝型材行业都有开创性的意义。

转制以后的十年成为兴发发展*快的阶段。没转制前，兴发的产量是2.5万~3万吨，如今已经达到13万吨。

第3次创业：上市

进入资本市场做强企业

转制后不久，罗苏又开始谋划着第三次创业。

2000年以后，随着**竞争态势的变化，我国铝型材厂大多规模偏小的劣势显现出来，如企业不尽快“强身健体”，就会面临被吞并、被淘汰的危险，而进入资本市场，是解决该问题的有效途径之一。

罗苏认为，企业发展到一定规模不上市是不行的，不与行业内知名企业联合是不行的。秉承这一理念，他开始了兴发的第三次创业，一手积极准备上市，一手寻求**合作。2001年，世界第二大铝业巨头美铝提出收购兴发铝业80％的股权，然而因9・11事件和罗苏不愿放弃控股权而搁置。

同样是在2001年，罗苏邂逅了当时的中国证监会首席顾问梁定邦。他急切地向梁定邦请教，详细询问了很多问题。在这番谈话中，罗苏感到，企业要向上市公司过渡，将是一次全新的蜕变，其过程充满诱惑，也充满风险。为此，兴发一直对上市持积极而审慎的态度。在经历了诸多波折之后，兴发终于在今年3月正式登陆香港资本市场。

然而，受**大气候影响，兴发上市首日，股价就从2.28港元的发行价跌到2.11港元，募集的资金也只达到预计的一半。

对此，罗苏表示，“我们更多地注重于上市对企业建立规范性管理的影响和募集资金对新基地建设的帮助”。

罗苏说，兴发此次募资的80%将用作收购三水厂房的土地、增购机器及设备等。事实上，三水基地正是兴发未来发展的重点，将以生产利润更高的工业型材为主。预计到2010年兴发建筑型材与工业型材的比例要达到50∶50。

兴发创业做好“四件事”

兴发的快速成长，为罗苏赢来很高的声誉。实际上，在40多年的摸爬滚打中，他所经手的企业从没有亏损过，为此人称其为“南海不倒翁”。罗苏说，为什么很多企业都陷入创业、守业、败业的怪圈？究其原因有四点：一是赚了钱不继续投入生产，二是不进行创新，三是不抓好产品质量，四是没有打响品牌。而兴发的成长，就是因为做好了这四件事情。

24年来，罗苏一直坚信对“做专做优”的坚持――只做优质的铝型材产品的经营理念，“企业只有先做强，才能再做大。”这些年来，兴发在形势好时并没有盲目扩张，始终坚持创新发展，在自己的行业内一步一个脚印地稳步前行，*终攀上顶峰。

企业档案

广东兴发铝业有限公司始建于1984年，为中国大陆*早生产铝型材的企业之一被评为“中国铝型材企业十强第一名”。

拥有铝合金型材国家专利299项，3万多种产品规格型号，拥有39条各类铝型材具**先进水平的生产线，逾2000名员工中有院士、博士在内的高、中级工程技术和管理人员200多名，产品销售覆盖全国并远销美国、加拿大、欧洲、日本和东南亚等30多个国家和地区。

专家点评

三次创业代表民企三个阶段

佛山科学技术学院经管学院副院长、副教授杨望成：兴发三次创业历程代表改革开放以来我国尤其是珠江三角洲民营企业发展的三个阶段。

第一个阶段――创建时期，关键是求活，找到有市场的产品和生产产品的技术；第二个阶段――转制时期，关键是求*，就是建立现代企业制度；第三阶段――上市时期，关键是求高，就是*占制高点，立于行业领先地位，保持企业适度的规模和持续创新。兴发的骄人业绩再次证明，在激烈竞争永不停歇的市场领域，一个企业做大做强具有一个生命周期的基本规律，在生命周期的不同阶段，企业发展的侧重点不同。

创业时期关键是选择好“蓝海”――具有较大需求潜力同时竞争相对薄弱的市场，同时**地生产产品。企业在市场站稳脚跟之后，企业自身的组织是否完善就显得特别重要，其中打造好企业的“脑部”――产权关系与*理结构的完善*为关键。通过创业时期站稳脚跟和第二阶段内强素质之后，企业就要抓住机遇，果断起飞。

兴发的创业历程再次向世人昭示，缔造伟大企业的根本在于其掌门人是不是一位真正的企业家――具有永不停歇的创业精神、具有持续创新的经营理念、具有不断激励团队的领导能力。罗苏就是一位真正的企业家，罗苏的企业家精神是兴发发展的原动力，罗苏的经营理念是兴发经营创新的指导思想，二者相结合造就了兴发的成功。