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新兴市场国家的公司进行**扩张时，经常会遇到一些相似的困难。作者研究了100 多个中、俄跨国公司的案例，总结了这些公司在面对困难时所采取的措施，也许能给后来者以启示。
大多数新兴市场国家的劳动力都很丰富，不过当这些国家的企业进行**化扩张时，*大的障碍仍然是合格员工的缺乏，因为**扩张对员工的文化交流能力和专业技能要求更高。为了解决这个问题，俄罗斯电信公司vympelcom 专门制定政策，逐渐在管理层中加入当地人才，以替代俄罗斯外派员工。然而要想创建**化的团队，母国和国外的员工都要进行学习，不仅要学习外国语言，还要学习如何与组织内不同背景的人进行日常交流。
许多中国和俄罗斯的大型公司前身都是国有企业，官僚化的组织架构往往成为它们海外扩张的另一个障碍，比如根据**层级建立的企业组织结构。一些大型企业已经开始了调整。俄罗斯移动运营商mts 就建立了一个四维的地理架构，在*高层面上把公司分成了3 个地理业务单元和1 个法人中心，从运营层面分割了公司的战略功能，构建了一个简单、透明的组织架构。
由于各国的劳资关系有很大的差异性，新兴市场的跨国公司在缩减海外劳动力成本、处理与强大工会的关系方面常常遇到麻烦。在欧洲，几乎每个新兴市场的跨国公司都曾经历过与工会之间的摩擦。处理劳资关系没有灵丹妙药，聪明的企业要逐渐适应当地的人力资源管理环境，学会与工会谈判。海尔在美国的工厂就进行了调整，从批评不良表现改为鼓励表现优异者。新政策广受欢迎，极大地改善了当地雇员的工作态度。
近年来，新兴市场公司通过合资公司来共享合作方的核心技术变得越来越困难，因此，它们纷纷转而通过直接并购国外企业来进行知识转移。然而这种转移通常需要母公司改革知识管理，其关键是要弄清楚如何把根植于海外子公司的知识挖掘出来，并且通过与对方的交流来实现充分融合。这样，企业间的知识转移就会变的有效而自然。
此外，中国和俄罗斯的**品牌并不很多，尤其是****在发达国家市场上还很薄弱，“中国制造”仍然与低成本、低质量、低端产品相联系。为了成功进行**扩张，这些国家的跨国公司还要学习品牌的艺术。比如，电视和手机生产商康佳出口的产品80％是使用自己的品牌，在澳大利亚、中东、东南亚和非洲，康佳已成为家喻户晓的名字。康佳战略的一个要特征就是集中在新兴市场国家。这些国家消费者的品牌忠诚度往往不高，却对价格很敏感，对低成本生产商非常有利。
