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在上海这个**化大都市里，一个新品牌产品进入后，如何做、需要多少**费才能“打响”？这很难回答。因为“打响”本身就是一个没有量化标准的概念，所以衡量一个产品是否在某一个城市“打响”，只能看这个产品的销售量及这个产品在当地消费者心目中的地位和影响力。如果其品牌知名度很响，但产品销量很低，那么，“响亮”的“知名度”是没有任何价值的，充其量只是个美丽的泡沫而已。 然而，总有那么一些人喜欢****，并且把泡沫精心包装成“花点小*”就随手可摘的“桃子”，让许多一心想以“*小成本、*短时间打响市场”的企业去摘取。尽管已有许多企业为此付出了牺牲，但仍有不少企业在前仆后继地走向美丽的“泡沫陷阱”。S品牌西服就是其中的一个。 冲动，源自对****的渴望 类似S品牌以生产休闲服为主的中小型民营服装公司，在粤、闽、浙等地多如牛毛。他们不注重营销和品牌，但却紧跟潮流。年销售额多在500万~2000万元，几乎95％生产普及性的低档休闲西装，即便有中**西服，也多做OEM加工生产，很少自己打品牌和做市场。其原因一是营销费用太高，二是目标消费群较少，没有雄厚的资金做**和宣传。但中**西服丰厚的利润又对他们有着*大的诱惑力。 以40万元起家的陈**，其父母辈都是当地有名的裁缝。8年前，居家所在地被纳入开发区，得到了一笔40万元的动迁费。一心想当服装公司**的他，终于说服父母，用其实现了梦想。 8年来，陈**从替他人加工休闭服装到创立自己的品牌，走过了大多数中国民营企业走过的艰苦创业之路。自从4年前进入普及性休闲西服的生产销售领域后，年产值从第一年的30多万元提升到2002年的1000多万元，加上近千万的OEM产值，整个企业的生产情况还令陈**满意。惟有利润，令他十分不满。 当陈**看到由其公司生产、贴着知名品牌商标的西服售价高出一倍甚至二倍依然销路很好时，做自己的品牌西服、获取****的想法不断地撞击着他思维的神经。经过多次市场考查，陈**决定生产一些市场售价3000元~5000元一套的中**西装。经过几个月的反复选料试样，终于选定了3种面料、5种颜色、7种样式的衣型。 2002年7月，正当陈**为首批中**西装进入哪个城市犹豫不决时，经朋友介绍，认识了A策划公司的**。经过一番接触，A**建议陈**主打全国西装销售量*大的上海市场。尽管陈**认同这一观点，却担心做上海市场的费用太高公司承受不了。可A**认为，上海消费者购买力强且理性，只要营销方法到位，根本不需要多少广告费就可以打响市场。由于A公司拿出了曾为某品牌西装代理商所做的上海市场的营销方案，陈**便请对方先做个营销方案的框架和**费用预算。 3天后，A公司拿出了初步方案和预算。 当陈**看到A公司所做的营销**费预算仅有35万元、第一年预估销售额为300万元时，就有些将信将疑。但A公司表示，当初某品牌西装进入上海市场时，首期所花的**费还不到30万元。经过一番游说，陈**便和A公司签订了一份标的为36万元的年度委托营销策划合约：35万元在上海滩打响S品牌！ “**”由此被策划出来。遗憾的是它并没有发生，反而成为了一场噩梦。 近一年里，陈**支出各种**费用86万元，结果，上海滩上连一朵浪花都没见到，更不用说打响品牌。更令陈**羞于启齿的是，一年的销售额竟连支付营销**费都不够，真是惨不忍睹。而那家A策划公司却拿走30万元，早把当初“35万元在上海打响S品牌”的豪言忘得一干二净。 2003年7月28日，一个近40度的酷暑之日，笔者在上海衡山路上著名的“唐韵茶楼”里聆听了陈**的痛苦回忆。在意向性地接受了他重新启动上海市场的合作要求后，我们花了近一个月的时间，对S品牌西服走过的路程做了一次系统性的扫描。通过分析，指出了导致S品牌西服败走上海滩的四个策略失误。 一、市场销售数据分析上的失误 在A公司提交给S公司的“上海市场西服销售分析报告”中，我们看到了一组销售数据，正是依此得出的结论，支撑陈**下定进入上海市场的决心。这里不妨摘录如下：。其中，售价为3000~5000元／套的占12％~15％，售价在5000元／套以上的约占2.5％。】 更多创业信息
经过市场走访和调查，我们认为有重大的差异。 单从数据本身看，售价在3000~5000元／套的西服，以120万套总量的12％来算，年销量约在14万套左右。以S公司当时平均每套出厂价1800元计算，只需年销售量达到1600套左右即可完成年销售额300万元的目标。坦率地说，这个目标不是天文数字，而是一个较保守的数字。难怪陈**说，看到这组数据以及它的分析结论时，立即感到要完成这个数据是比较容易的，而且对方仅提出35万**费的预算，又有以前操作知名品牌的经验，所以就给予了A公司充分的信任。 然而，经过我们复盘后细细分析，潜伏在数据背后的问号就暴露出来，并对其可行性构成了质疑。首先，商场里的商品标价存在着较大的浮动性。一套标价在3000元的西服，其成交价可能只有它标价的一半。价格本身存在的不确定性，使它与实际的营业额产生了较大的差距。即12％~15％的3000~5000元一套的销量中，相当一部分要从这个数据中剔除。而标价越高折扣越大，在上海已是不争的事实，这也是7家加盟专卖店在开张不到一个月就强烈要求S公司降价的主要原因之一。因此，S公司要在上海完成300万元的营业额，其数量应当在3000套左右。这又谈何容易。 其次，上海市场上，尤其是南京路、淮海路等主要商业街销售的商品，很大一部分是由出差和旅游的内地人买走。上海居民的购物地段基本在市中心外围，中**西服的销售额中一半以上由外地消费者完成，且主要集中在几个繁华区域。这一关键性的购买形态，并没有在数据上得到反映，以致影响到日后营销和**策略的制定，也导致了其后招商策略的严重偏差。 二、招商策略上的失误 为完成300万元的年销售额，A公司为陈**制定了“以专卖店为主，以服饰商场为辅”的入市策略。根据上海城市大的特性，招商要求在市区范围内的10个区中各建一家专卖店，同时有计划地进入5家大型商场、11家中型商场。A公司的解释是：专卖店可以突出品牌，能对消费者进行针对性的宣传。另外，它的投入不大，便于公司给予支持。 与此相配套的政策是：每个专卖店建立后，S公司给予每种衣型的产品各两件做样品。合计成本为7000元左右。每个专卖店必须按S公司提供的图纸统一装潢，S公司给予每家20000元现金补贴。每家专卖店内，由S公司提供一个大面积的、电脑写真画面的、品牌背景的宣传灯箱，每个成本3800元。每家专卖店内，由S公司提供特制的模特衣架5个，合计成本500元。除此之外，还有一些退换货的规定。 以上4项加起来，每家专卖店为31000元左右，10家合计超过30万元。但要求开设专卖店的**第一次进货额不得低于8万元。 单从表面看，以上条款并没有什么错，问题是放在哪个城市实施。依上海的城市面积、人口数量，开10家专卖店并不多。但S公司一直是以大众化的休闲西装出面，并以批发包销为主，如今一下子从大众化跨入中**行列，这个过渡是需要时间加一定数量的广告宣传费才能完成。更何况又选在认品牌的上海市场，不考虑这点也是注定要走弯路的。 另一方面，上海主要商业地段的门店租金是寸土寸金，像南京路、淮海路更是直逼香港和东京银座等地。这些地段的商店，如果没有一定的销量和利润支持非倒闭不可。而像S品牌这样售价的西服，必须是在具有相当知名度的繁华街区及**住宅区才有其存在的价值，但其所列的支持条件在上海显然不具吸引力。若将专卖店开在一般街面上，有能力购买这个价位的上海消费者是不会去购买的，而来上海出差和旅游的内地消费者，也不会到不知名的街区购物。所以，这些招商策略对S品牌西服来说就有些不伦不类。 果然，在上海一家发行量较大的报纸连续做了3期招商广告后，先后有79个专业经营服装的**前来洽谈。遗憾的是，竟没有一位在南京路、淮海路等顶级商业街经营的**。 为此，陈**只得降低首次进货额，其中一半采取了3个月的授信方式，至此才完成7家专卖店的建立。结果，7家专卖店加起来还不到40万元，当中一半还是“期货”，与原计划相差甚远。更使陈**感到郁闷的是，3期招商广告的费用加7家专卖店的支持费用，将首批进货款花完还倒贴几万元。这个开场，似乎也预示着今后的路将越走越窄。 这7家专卖店开得时间*长的为10个月，*短的才3个多月。*多的一家卖了128套，平均每套3200元，共计营业额为40.96万元；*少的仅卖掉19套，每套售价不足2000元，属亏本销售。仅此，陈**就亏了近30万元。 三、促销策略上的失误 任何一种促销方式，都有一个适应性的问题。比如西服免洗熨较适合区域不大的县、地级城市，而像上海这样的特大型城市就未必适合。遗憾的是，S品牌尚未对此方式做出可行性分析，就采用了这种让消费者和店家都不满意的“服务促销牌”。 考虑到上海市场广大的地域特性，陈**决定在上海市区范围内每个区设定两家，郊县、区各设定一家。但一开始实施就遇到了问题 首先，洗熨店不愿接受这笔送上门的业务。原因是万一厂家撤离了上海市场，就可能替消费者白洗。陈**一连谈了7家洗熨店，结果千篇一律：先支付一部分洗熨费，否则免谈。经过思考，陈**决定改变方式――请专卖店**出面与附近洗熨店签约。然而，这些洗熨店的**，还是坚持先行支付部分洗熨费的条件。无奈之下，陈**只好委托其中一家专卖店与8家市区的洗熨店签署了合作协议，每家先支付35套洗熨费，然后每年年底再结账。 更多创业信息
