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****CEO在普通人心目中可能多多少少有点神秘莫测、高不可攀。然而，在**猎头咨询公司海德思哲**CEO凯文·凯利眼中，他们却是被猎取的对象。
问：您认为CEO们能够从这场**金融危机中总结出哪些教益?
凯文·凯利：此次金融危机是公司**力的危机。但是我不能同意肯尼迪总统的话，他说，“我们从历史上吸取到的**的教训，就是我们不吸取历史的教训。”
**力并不会随着反复无常的**暴风的风向变换而改变。伟大的**者总是善于从自己的错误当中吸取教训，而且学习得很快。实际上，作为一个会学习的物种，人类正是从自己的错误当中来学习的。
概括地讲，我认为企业**者应当从此次危机中吸取这样一些教益：
首先，集中精力做正确的事情。从上世纪80年代开始，美国企业的董事会和高管层发生了一次核心关注点的范式转换，公司们开始将高管的激励与股东利益挂钩，这导致高管们置个人利益于企业利益之上。在巨大的利益诱惑之下，长期的对可持续战略、**力、企业公民的考量让位于短期业绩考量。
其次，要确保招聘到正确的**人。经济繁荣时期，企业都乐于招聘那些精明、富有个人魅力的人选。但是，今天关于**力的一大问题，不仅是业绩和能力，而且关乎品格。从事**力咨询的公司应当在更大的程度上做“猎魂”而不是“猎头”的工作，他们需要对人才进行更为全面的衡量，过往的经验、技能、管理知识是重要的，品格和跨文化的适应能力也越来越重要。
再次，要积极寻求不同的意见。集体思考会让**团队被蒙蔽，让他们看不到前面的危险。他们可能会在遇到不同意见时置之不理。例如，雷曼兄弟公司的风险管理专家马德林·安东西奇就受到孤立，无法参与重大决策，最后还被降职。企业的高管团队需要建立起让所有议题，特别是那些有难度的议题接受公开审视的流程。“多样化”已经沦为企业管理领域的陈词滥调，但是商业却从中获益最多。那些成员分散在世界各地的董事会做出的决策相对较好，因为他们往往会把更多的假设拿出来加以质疑和详细论证。
而关于经济衰退和企业破产的最恒久的教训是，企业之间最激烈的竞争并非对顾客的竞争，而是对那些能够成功应对危机的挑战、让公司基业长青的**人才的竞争。这场危机是企业**人造成的，它对于企业**力的打造也意味着一次非常的机会。那些拥有强有力的**人的组织将会在危机后昂然崛起。
问：金融危机之后，美国公众关于限制上市公司高管薪酬的呼声很高，您怎么看这个问题?
凯文·凯利：的确，金融危机之后很多言论声称，我们需要一种“新”的**力。但是我认为**力的打造并不像更换一位CEO那么简单;同样地，试图通过削减高管的薪酬来让**人变得诚实、谦卑也不是那么容易。
我很赞赏马尔科姆·格拉德威尔的一段话，“不要加入那些要在最近的一根电线杆上把邪恶的CEO绞死的暴民里面去，我们要退后一步，深吸一口气，找到系统程序的缺陷并且把它修补好。”在格拉德威尔看来，修正风险管理模型，提升监管水平就可以解决问题。这点我并不同意他的观点，但是我赞同他不能把罪过一股脑地堆到CEO头上的意见。
真正的问题在于**力，我们关于**力的一些假设需要加以检讨。例如，“通过高管的业绩来判断他的才能”，实际上，即使最好的CEO也需要时间来适应和学习，公司和CEO之间的磨合一般需要6年左右的时间，但是一段时间以来CEO的任期一直在缩减，因为人们期待立竿见影的效果。这种短视风气对公司的长期可持续发展非常有害。
再譬如，“我们总是能够找到一位更有能力的CEO来替换不行的在位者。”实际上，大多数CEO都是某个领域的专家型人才，人数很少，我们最近的研究结果显示，一般只能找到3位堪当大任的人选，最多不超过5位。
还有，“金钱提供激励”。实际上，金钱的确提供激励，毕竟无私奉献的CEO不是很多，但是“报酬”这个词才是准确的——对牺牲掉周末、节假日，无法看到孩子点点滴滴成长以及直面长期严峻的工作压力的报酬。在自由市场当中，CEO的薪酬由市场力量自行调整。而在危机当中，把一个可能混合了毒药的酒杯递到一位新任CEO手上，意味着他要承担终生信誉的风险!
关于高管薪酬的争论还会继续下去。我只想提醒大家注意，任何想当然的假设，在经受严格的质疑之前都是危险的。
问：您觉得在目前的“后危机时代”里，公司CEO们面对的主要挑战有哪些?他们需要具备怎样的**力素质?
凯文·凯利：首先和你分享一个故事。在一个中国CEO们的聚会上，一位朋友问我，“你认为今天有多少中国CEO能够胜任**五百强公司的管理工作?”我回答说，我不知道是不是有人能够胜任。这位朋友接着说，“可以理解。我也不知道有没有外国人能够成功地管理一家中国公司。”
金融危机并未减缓**化和**化的步伐，在接下来的十年里，跨文化沟通和管理的能力将会变得极为关键。对于企业**人来说，情商已经被证明为与智商具有同样的重要性，现在我们还要看到文化商的重要性。
举个例子，从美国企业的情况来看，很多美国跨国公司，其越来越多的收入来自美国本土之外，于是有很多具有**背景的管理者晋升到公司高管层——可能是亚洲背景、欧洲背景或者是拉丁美洲背景的管理者，无论如何，他们的**视野对企业来说都具有难以估量的价值。
由于跨国公司**战略的制定和执行都需要直面跨文化沟通和合作的问题，可以说，过去那种独裁式CEO的时代已经一去不复返了。
问：现在，企业之间的协作模式有了一些新的特征，不仅是公司之间的协作，还有它们与非政府组织以及其他利益相关方之间的协作。这种新的协作方式对企业**人来说意味着什么?
凯文·凯利：我们已经从信息时代步入了参与的时代。过去，企业凭借独享专有信息获得独特的竞争优势，并以此创造经营业绩。现在这种模式已经很难持续，企业需要与各种各样的机构开展协作，包括一些以前它们可能从来没有想到的机构。日本小松公司是一个很好的例子，这是一家大型机械制造公司，与美国的卡特彼勒比肩其名。小松和卡特彼勒是竞争对手，但是小松公司向卡特彼勒提供设备故障预先探测的技术。它们之间还是竞争关系吗?当然是。但是它们之间同时在开展协作。
问：随着“生而数码”一代逐渐步入工作场所，其中一些人甚至开始踏上**岗位，他们对于工作的不同观念将会如何影响整个组织**力的面貌?
凯文·凯利：“生而数码”一代年轻人希望能够选择自己工作的时间和地点，他们利用技术手段来避开传统办公场所和上下班时间的约束。而且他们的工作和生活之间的界限也趋于模糊。如果企业对待他们的方式与他们自己的设想有较大的出入，或者如果他们自己觉得并不能从工作中学习到很多东西，他们就会毫不犹豫地选择离开。我与很多公司的CEO探讨过这个话题，他们普遍认为如何在增加这些员工的忠诚度的同时有效落实**战略，可能是一个大的挑战。据我了解，一些公司已经在尝试改变公司的文化来增加对这些年轻人的吸引力，例如可能会把他们外派到国外工作，让他们有机会在公司里学习一门外语，等等。
问：在中国，CEO跳槽的现象比较普遍，一些人甚至会跳槽到一个自己之前完全没有涉足过的领域出任公司高管。根据您对**力胜任资格的研究，一个**人能否经营好处于不同行业的另外一家企业?
凯文·凯利：过去经常有人举通用电气公司的例子。你可以把GE当中的任何一个高管，不管他是什么行业背景：GE医疗服务、GE航空事业部，等等，只要把他请出来放到其他的机构里面一定会成功。但我觉得GE**人的这种情况恐怕不具有普遍性。我们通过一些研究发现，那些成功的CEO，往往是因为他们在某一个特定行业积累了丰富的工作经验。如果一位汽车公司的**人做得非常好，他现在离职加入另一家金融服务业企业，他成功的可能性并不大。一般来说，CIO、CFO等职能部门的负责人跨行业跳槽还是比较容易成功的，但是CEO跨行业跳槽成功的难度就不可同日而语。
