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编者按/作为中国航运业的龙头，中国远洋在2009年坐在了上市公司亏损第一名的位置，它的同行中海集运则居于第二。2009年，对于全球航运业来说都是一个黑暗的年份，货量减少、运价急跌、大量的船舶闲置，造就了航运业，特别是集装箱运输的集体巨亏。不过进入了2010年情况已经明显好转，第一季度中国远洋季报翻红。“看天吃饭”的航运业已经走出了行业谷底，不过，面对着瞬息万变的市场。考验他们经营能力的难题还在继续。
n中国远洋控股有限公司总经理张良
n访中国远洋控股有限公司总经理张良
n从巨亏到盈利的两重天
n“可以说，最困难的时候已经过去。”
n《中国经营报》：在2009年报表中，中国远洋以75.41亿元的巨亏居于上市公司亏损榜的第一名，2010年第一季报却立刻咸鱼翻身，取得营业收入174.05亿元，同比增长58.7%。为什么会出现这种“冰火两重天”的局面?
n张良：从2008年开始，金融危机引发了经济危机，经济危机又引发了信心危机，最终带来欧美的消费危机，直接影响到我们的货量。但随着经济逐步复苏，供应商需要补充前两年的库存消耗，于是航运企业的货量就上来了。
n可以说，最困难的时候已经过去。现在，亚欧部分航线的集装箱运价甚至超过了危机前的水平。而且有一个从来没有过的现象，就是回程货开始大幅增加，这在以前简直不敢想象。
n《中国经营报》：经济危机的到来，让“看天吃饭”的航运业几乎滑入谷底，而且无力还击。从这场经济危机中，中国远洋学到了哪些经验?
n张良：航运业是一个古老的行业，通俗的说就是“海上拉脚”的角色。现在，中国远洋已经发生了很多结构变化，比如我们的中远散运现在就是三位一体的经营模式，不但是船东，还是租船人，同时又是经纪人。依靠经营理念、思想方法和手段的变化，改变了传统经营模式。
n目前中国远洋在进行产业链的延伸，不仅仅经营集装箱航运和干散货航运业务，还经营着船代、货代、码头和物流业务。这样做的结果就是可以平缓企业由于行业特性所决定的规律性波动。比如一个业务曲线的波线和另一个不同，二者相抵，这个企业就是健康稳定的企业。
n《中国经营报》：目前欧债危机也一直很不明朗，航运业会不会再遇一次全球性的“寒冬”?
n张良：经过了经济危机，船公司肯定会吃一堑、长一智。事实上，对于经济危机航运业最是“春江水暖鸭先知”，毕竟我们一天开几艘船，能直接感受得到。我个人认为，这次欧债危机对航运业的影响肯定会有，但不会像美国次贷危机那样席卷全世界。
n抱团取暖，不如携手资源
n“我们更看重的是延伸和合作，关键是资源型的互补。”
n《中国经营报》：中国远洋2008年曾经在FFA交易损失近40亿元，FFA一度被业内质疑到底是套保工具还是洪水猛兽。现在中国远洋怎么看待FFA?
n张良：我认为FFA是配合干散货航运的远期合约的一种套期保值工具。中国大型企业必须要掌握它，否则不会了解国际新型的东西。但是如果运作不当，它的风险确实很大。FFA的作用是远期探路、风险对冲。航运业风险无处不在、无时不有。就以租船举例，从理论概念来说肯定是在低位租船，但是市场瞬息万变，分析判断需要一个人的智慧和经验。根据我多年的经验，感觉是非常重要的。
n《中国经营报》：其实导致FFA巨亏的根本原因在于大环境，经济危机让全世界的船公司都大伤元气。在过去的一年里，船公司最喜欢的是不是“抱团取暖”?
张良：从竞争到竞合，这种局面是历史发展的必然。同一个行业里的其他竞争对手多一些理性、多一些协调配合，是共渡难关的好办法。以集装箱航运为例，由中国远洋、川崎汽船、阳明海运和韩进海运组成的CYKH绿色联盟就经常进行舱位互换。
对于中国远洋来说，我们更看重的是延伸和合作，关键是资源型的互补。我们已经拥有世界上最大的干散货船队，再收购任何一家都没有意义。目前中国远洋与多家大型企业有着广泛深入的战略合作，比如在2004年就与宝钢集团签订了长期运输协议。
《中国经营报》：竞合的结果是，全世界目前大概有263艘集装箱船闲置在港口，船公司之间的这种“默契”对于现在运价回升起到了重要作用。但是企业毕竟是逐利的主体，这种彼此默契会不会很快被打破?航运业还面临哪些隐忧?
张良：随着航运价格的持续高企，现在货主开始找船、投资者开始找船，可以说新一轮经济周期很快又要开始。随着航运业的回暖，世界资本又开始进入这个市场。
随着时间的推移，一些轻易进入航运的企业会给航运业带来麻烦，因为一些投机者并不具备班轮运输的经营管理能力，目前我国的沿海运输都出现了经营分散、恶性竞争等问题。航运市场需要理性，呼吁市场监管。
《中国经营报》：只要有钱，任何投资者都可以造船，但是造船却是一门大学问?
张良：是的，航运企业第一大成本就是造船，如果造船时成本很高，分担到20年的折旧费用就会随之增高。第二大成本是燃油、船舶修理等。
以前行业内有 “造船不如买船、买船不如租船”的说法，在我看来这些话并不是绝对的。中国远洋的选择是优化组合，因为管理学有一个管理幅度的问题，你可以管好五六条船，但不见得管得好五六百条船。现在，中国远洋所有船队都是通过“自有 租赁”的方式打造船队，实现从拥有向控制的转变。不过有一点是必须的——自有船舶是基础。
从船长变身“船王”
“我们从来没有船王的概念”
《中国经营报》：您曾经有过6年左右的船长经历，生活、工作在与世隔绝的甲板上，船长的工作经历，对您今天的管理风格有什么影响?
张良：这段经历对我影响很大，船是海上漂浮物，游荡在不同的市场、不同的文化，远离亲人远离组织，悬挂五星红旗的船舶就是浮动的国土。无论是海啸还是台风，都需要快速处理。这段经历培养了我分析判断能力和决策能力，尤其是应急处理的能力。
《中国经营报》：提到应急处理能力，航运业最特殊而危险的情况就是遇到海盗。您自己也曾经说过，一度最担心的事情是海盗。中国远洋怎么规避海盗风险?
张良：现在海盗从范围、区域和活动方法来看都在发生变化，防范起来也越来越难。事实上，容易被海盗劫持的情况主要有三种，一是船速慢，二是船舷低，三是防范松懈。比如船队速度超过20节的集装箱船很少被劫持，相反，油轮和散货船一旦装满货物，船舷就和水平面接近了，很容易发生危险。
现在对抗海盗的方法主要是改变航速和航向，或者利用水枪等防备手段阻击海盗。如果僵持时间长，也可以利用无线电通讯网向任何临近的国家求援。
《中国经营报》：目前中国远洋旗下拥有全世界最大的干散货船队，以及排名世界第五名的集装箱船队，您有没有意识到中国远洋处于世界的船王位置?
张良：尽管中国远洋拥有世界最大的干散货船队，我们却从来没有船王的概念。这是由企业性质所决定的，毕竟我们是国有企业。坦白说，我对世界第几不感兴趣，这个没有任何意义，只是船舶吨位的载重概念，我看重的是企业全面协调和可持续发展。
《中国经营报》：如果从全球的船东中挑选，中国远洋对标的对手是谁?
张良：中国远洋只是希望把自己的事情做到最好、做到卓越。以前航运业“四年一周期”的说法已经改变，这次危机的周期只有两年时间。因此我信奉的理念是，经营理念、思想手段要随着环境变化而不断调整。
“船长”张良
中国远洋总经理张良与媒体交流时坦诚、直率、谈吐风趣。
21岁离家的张良在船上度过了15年时光，其中有6年担任船长。长时间在水上漂浮的经历让他刻骨铭心，在封闭而隔绝的环境中工作生活，无论对身体还是心理都是一种强大的考验。“这对我日后的影响非常大。”张良承认，一船之长的角色赋予了他处理应急问题的能力。
接手中国远洋之前，张良曾担任中远散运总经理等职。浸淫航运业多年，让他对这个行业有着难以割舍的情感。“航运业是一个古老的行业，教科书上说是将货物从甲地位移到乙地，对我来说它就是‘海上拉脚’。”
不过今天，这个海上拉脚的行业已经发生了明显变化：复杂的国际贸易形势、比肩而立的国际航运巨头、瞬息万变的市场走势。对于张良来说，依然延续着曾经的船长角色，而他的新难题是：如何驾驭拥有439艘船的中国远洋“超级巨轮”驶向全球。
远洋出身的员工都似乎有种“霸气”，这种霸气的培养一方面来自于他们要时刻面临可能出现的海盗威胁，更在于竞争激烈的航运市场，他们必须全力以赴地保证这艘“超级巨轮”的平稳航行。
但这绝非易事。“单单是一个BDI波罗的海指数，就分为BPI、BCI、BSI、BHSI等指数，很复杂，相同指数下不同区域、不同货主执行不同的合同，经营效果就完全不一样。”张良认为，管理学有一个管理幅度的问题，当手下有五六条船时，经营不是难题;但当这个数字成百倍扩大，就需要经营者具备智慧的头脑与冷静的判断。
张良是一个学习能力很强的人，他最推崇的书是波特的《竞争与战略》，从这本书提出的精髓——低成本、差异化中，不难看出张良已经将它运用到中国远洋战略中。但是当有机会与波特面对面交流时，张良却因为波特对中国企业家的某些误读而据理力争。“他是一个非常棒的管理学家。”但张良认为，这些世界一流的管理学家更应该了解中国。
今天，航运市场似乎变得更加叵测。“比如大家都知道低点买船，但是如何把握住最低点?这是一个难题。”
在瞬息万变的航运市场，张良认为“感觉”很重要。在行业浸淫多年的丰富阅历，赋予了他随机应变的能力。但归根结底，中国远洋的成功必须走上一条规模化的道路。
“打一个很简单的比喻，苹果哪里最多?不是产地，而是集散地。”张良认为，“出处不如聚处多”这个简单的道理拷贝到航运企业，就要求公司必须具备规模、品牌和实力。“如果有货没有船的找你，有船没有货的也找你，这个公司就能真正做起来了。”
