布克哈德・施万克：别忘记你的长期目标

布克哈德·施万克博士：罗兰·贝格公司CEO

当潮水退去，才知道谁在裸泳。此次金融危机让美国企业遭受沉重打击，破产倒闭、被并购重组的案例时有发生。这也引发了管理界对美国式管理的股东价值至上、短期行为以及商学院片面教育模式的反思。相形之下，欧洲企业在此次金融危机中表现要稳健得多。罗兰·贝格战略咨询公司CEO施万克博士认为，此次金融危机表明了欧洲式管理相对于美国式管理的优点，前者更适合当今变化多端的商业环境。

金融危机至今余波未了，企业界究竟需要什么样的管理?企业战略决策要做什么样的调整?施万克博士在这些问题上展现了*特的思考和见解。

一、欧美管理模式之比较

问：您在很多场合对美国式管理提出了批评，能否在这里先概括一下美国式管理的缺点主要体现在哪些方面?管理**亨利·明茨伯格在自己的新著《管理》一书激烈批判了美国式管理中“**式**”的倾向，并认为**=出色的管理。您对这一观点有何评论?

施万克：我**同意明茨伯格教授的观点。企业**管理者一方面需要有很好的**能力，另一方面也需要很好的管理能力。如果仅有管理的话，将是一件枯燥的事情，因为没有了想象与远景;如果仅仅强调**，那么就有沦为个人**崇拜的危险。

美国式管理太过于强调如何成为一个充满魅力的**者。这种**式管理是以自我为中心的管理方式，个人更多地关注自己的成功而不是团队的合作，而只有团队合作才会让公司更成功。

此外，美国式管理的特征还包括：**人更多关注短期目标，更多关注资本市场以及过多关注股东利益。

必须指出的是，“股东价值”这个概念起源于美国，影响了**很多企业。但它常常被误解、误用。通用电气前CEO杰克·韦尔奇认为“过多关注股东利益”是一个非常愚蠢的事情，因为股东价值是好的公司战略的重要结果，但它不能替代公司战略。支撑公司战略*重要的是员工、客户与产品——管理者要激励员工，让他们开发出能满足消费者需求的产品，如果他们能很好处理这三者之间的关系，就一定可以为股东**很好的价值。但是如果他们仅仅关注股东价值，就会导致管理层过多关注短期利益，忽略长期战略，这会产生错误的导向。

我认为好的管理者具备以下三个特点：一是冷静的头脑，这样才会有非常好的分析能力，**能在复杂的环境下做出冷静的判断。二是内心的热情，**一个友好的氛围让大家共同为一个目标努力。三是工作勤奋，成为大家效仿的模范。

问：相对于美国式管理，可否明确地阐述一下欧洲式管理的要点?

施万克：欧洲式管理更加注重长期目标，他们更多地把公司目标与社会可持续发展目标联系起来，更多关注战略而非战术。欧洲企业平均60%的利润产生于欧洲以外的市场，美国企业则有70%的利润产生于美国本土市场。相比较之下，采取欧洲式管理的企业更加注重分权式结构，更**化。这就决定了他们不仅要从公司总部的立场来制定战略，而通常将战略制定作为一个项目来运作，让总部及**各地的员工共同参与战略制定。这是欧洲式管理的精髓。

比如在德国，工会有权参与公司的战略决策，他们会与管理层一起讨论公司未来发展前景。所以一个真正好的管理者，需要有能力去说服大家同意并执行公司的战略，而不能仅仅关注“股东利益”。

与美国企业比较，欧洲企业管理层的报酬更多地与公司的长期业绩挂钩。欧洲企业关注长期目标，他们在绿色科技上大量投入并且取得领先。在2007公司责任排行榜上，前10名中有9家是欧洲企业，仅有一家是美国企业。

我们曾经选择世界前3000强企业，研究他们在1998-2008年期间的表现，从销售额、利润、公司成长性、可持续发展等各主要方面去比较这些公司的竞争力。结果发现，其中来自欧洲的公司销售额年平均增长率达到30%，而美国公司和日本公司的年平均增长率分别为7%、3%。单从利润来看，欧洲公司也有更好的表现。

这10年间，世界经济经历了1998年的亚洲金融危机，2000年的网络泡沫破裂，2003-2004年的欧洲危机。在**前50大企业中，有24家总部在欧洲;10年前美国还有25家，但现在仅有16家。从长期角度来看，欧洲式管理更适合目前变化多端的环境。

二、坚持长期目标，灵活应变

问：您认为，有哪些趋势在深刻影响当前的战略环境?企业应做出什么相应调整?

施万克：世界上没有可靠的趋势和预测。我们不能根据一些机构对未来的预测来制定战略，我们需要有随机应变的能力——在公司发展过程中在始终坚持长期目标的同时，灵活应对很多不可预见的情况，如金融危机。金融危机发生后，很多公司改变战略去应对，但是千万别忘记你的长期目标是什么。

明茨伯格教授也指出过，战略实际上很难成为一个可以制定出来的结果，而更多的是一个过程。在这个过程中，管理者获得了经验、更多洞察、非常有创意的想法，这样就会有不同的战略灵活地应对不同的情境。

金融危机后，美国一些公司确实做出了一些改变，但是它们的重心仍然关注在技术、产品等方面。危机刚刚过去，现在还难以对他们的变革成果做出判断。根据我们之前的研究，只有很少一部分企业能做出打破常规的决策。而且企业战略成功的前提，是有非常好的战略实施能力与执行力，而不在于这个战略如何富有创意。

所以除了战略应该做出调整外，企业还应在组织结构上做出相应改变，比如分权式管理——包括决策与执行两个层面都应如此。分权式管理更能应对当前的复杂环境。

企业还应该进一步实施**化业务，这不仅仅是把产品卖到海外，而且要在海外设立销售、市场、研发，真正做到**化。另外，关注核心业务，卖掉非核心业务，拥有更多现金流，有更多资源加强核心业务的发展。

当然，还是有一些大的趋势正在发生，如**化、气候变化、环保挑战以及人口老龄化等都会深刻影响到企业的战略环境。但是我们不能仅仅将它们视为威胁，从另一方面看它也会带来机遇：劳动力的减少要求企业提高生产率，需要更多的创新。

如何应对未来的挑战?我非常乐观，它取决于你如何看待这些挑战。引用丘吉尔的一句名言：“悲观主义者从机遇里看到困境，而乐观主义者从困境里看到机遇。”

三、中国企业的转型挑战

问：很多中国制造企业开始有意识地由低成本模式向高附加值模式转型，它们如何与德国企业这样的市场领先者竞争?

施万克：中国企业的转型过程是一个挑战。它们不能一直固守低成本发展模式，因为世界上还有其他成本更低的地区会对中国企业构成挑战。我的建议是，如果中国企业想与欧洲企业竞争的话，首先应该到美国市场与美国企业竞争。因为中国企业在管理上更多是采用美国式管理方式，而且美国市场也更开放。

在海外市场与当地企业竞争前，中国企业要力求满足以下4个条件：第一，要真正了解客户需求，为客户**他们需要的价值;第二，在研发、营销与品牌等方面需要更多提升;第三，需要更多受过良好教育的员工;第四，在工业方面的生产力与有创意的服务结合起来，形成解决方案才能成功。要满足以上条件，中国企业还需要一段时间，不能一蹴而就。

问：一些中国企业陆续到欧洲开展业务，包括做一些并购，他们在这过程中需要注意一些什么样的问题?

施万克：并购本身是一个充满危险的决策。有统计数据显示，**70%-75%的并购都是以失败告终，这其中2/3的失败原因有三点：第一，两家公司在战略方向上并不匹配;第二，它们在文化上难以融合;第三，并购的价格太高，整合后的协同效应被过度夸大。

中国企业在海外收购时要避免犯以上错误。另外，还应做好尽职调查，除了财务上的调查外，还应更多考虑文化方面的问题，对当地的环境深入研究。*好的方法是，在并购前多花些时间与精力先熟悉当地市场与法律文化，获取更多经验。