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访屈臣氏中国区董事总经理罗敬仁
n编者按/ 在中国，已经有450多家门店，今年又高调宣布，到2011年将拥有1000个店，对于屈臣氏这个特殊定位的零售业态来说，这意味着平均每两天就要开一家新店。如此快速的扩张，并且都是自营，恐怕是很多零售商希望却又难以做到的事情。那么，屈臣氏凭什么？这样的发展路径及背后的供应链体系对于其品牌、质量、管理、供应商们乃至竞争对手都将意味着什么？
n追求的不是开店数量——掌握控制权
n《中国经营报》：我们看到，近两年屈臣氏开店速度非常快，今年又高调宣布，到2011年将拥有1000个店，这意味着平均每两天要开一家新店。你们坚持自己做直营店的模式和快速扩张之间是否存在矛盾？店铺的后续管理能不能跟上发展速度？
n罗敬仁：我从不同的角度来回答你的问题。我们在中国的发展，可以说是一个比较保守的策略。为什么要保守？因为我们希望可以掌握到控制权。如果我们做特许经营模式，那么在店铺管理、服务质量等很多方面都不如自己直接管理做得好，因此，在这方面我们比较坚持直营店模式。
n建1000个店也好、2000个店也好，这是我们在中国发展的长远目标，我们不是追求一个数字，用一个快速的方法来发展，而是要把店管理好。
n我可以告诉你我们有多保守。有很多公司是先对外公布说我们未来5年的发展是怎样，然后才开始部署资源。我们不是这样。过去两年，我们已经开始为1000个店部署后台的资源配置，包括人员配置、系统配置。现在我们已经很肯定，我们有基础、有能力、有资源把规模做大，我们才对外公布到2011年做到1000个店，这个速度并不是突然间加快的。两者间的差异可以看出集团在发展方面的保守态度。
n《中国经营报》：零售企业想加速扩张，特许经营是一个可以用比较少的成本来实现目的的方式，屈臣氏反而用了*传统的方式。这一策略是集团总部提出的，还是你个人的主张？未来是否会考虑开放加盟店或者特许经营？
n罗敬仁：目前的阶段不会考虑特许经营，因为我们已经拥有非常强大、健全、有效的供应链体系。同时我们不走特许经营，也是对产品服务质量的**。
n集团总部对国内市场的投资还是比较坚持做直营店模式，这可能是传承下来的一种文化。谈到企业文化，其实我们的企业文化还是比较传统的，所以我们做事情也是比较传统，用比较传统的方法去推销产品。
n《中国经营报》：根据你们的调研，在内地开多少家店是均衡状态——既不会冲击到单体店的销量，又可以使网点覆盖到尽可能的区域？
n罗敬仁：很少有这样科学性的调研为我们找到这个答案。我们每开一个店，都会做很**、有计划性的工作。过去在同一个城市或同一个商圈，我们每多开一家新店，如果新店和现有的店非常接近，大家就会认为，新店对老店有很大的销量冲击。但销售结果却出乎大家的意料，几乎没有影响。
n从品牌角度说，屈臣氏的商品还是比较大众化的，所以，即使有些商圈的两个店相距很近，如果**个店是处于年轻人去得多的商圈，而第二个店旁边的商场可能是中年人去比较多的，我们的经验告诉我们，二者间的消费群体是没有冲突的。
n这就是我们非常喜欢中国市场的原因，因为中国市场给予我们没有限制的可能性。
n自有品牌战略——差异化生存
n《中国经营报》：五六年前，购买个人护理用品，消费者**会想到屈臣氏。现在不同了，随着万宁、康是美、丝芙兰、莎莎等更多品牌的涌入，可供选择的零售商多了。屈臣氏在代理渠道商的优势是否会被削弱，比如在与供应商谈判的时候可能不像以前那么强势了？
n罗敬仁：你说的是对的。虽然有很多零售商提供与我们相似产品的服务，但是，我们所面对的群体是不一样的。而且，你要看到，整个市场是一个不断扩张的市场，市场的潜力、机会还有很多。
《中国经营报》：有些零售商正在学习、克隆你们的优势。你认为，短时间竞争对手会不会超越你们？
罗敬仁：这是良好竞争的开端。竞争会令我们想更多创新性的产品，作为零售商，我们要不断地提高我们的服务，优化我们的产品。
与对手相比，我们有三个优势：提供一站式购物的便利，品种的多样化，不断升级店铺环境，让消费者在购物的时候能够享受乐趣，有更好的购物体验。虽然我们还没有做到*好，但我们知道我们的优势在哪里，所以我们会不断的强化、提升我们的优势。比如，我们希望用创新、购物环境、购物经验来区分我们与其他零售商的差异。
而且，有一些优势是竞争对手短时间无法学习的，比如，我们自有品牌的发展。不久前，集团内部来自12个国家的管理人在香港开会，目的就是研讨未来几年我们的自有品牌应该发展什么，怎样提高自我品牌的质量，怎样去生产更多的创新性产品。
我们在店铺里会提供更大的空间陈列自有品牌的产品，对自有品牌的促销力度也比以前大多了。为什么这样做呢？因为自有品牌是其他零售商无法克隆的东西，它能够帮助屈臣氏去打造自己本身的个性。因为这个产品只能在屈臣氏可以买到，在其他零售店买不到，这有助于增**们的竞争力。
《中国经营报》：业内也认同这个观点：自有品牌战略是屈臣氏相对竞争对手的优势。而且，从企业经营角度出发，自有品牌产品的毛利率肯定比供应商品牌要高得多，如何把握二者之间的度？
罗敬仁：我们当然不会因为自有品牌的毛利高，就**侧重于自有品牌的发展，不去发展供应商的品牌。其实，要推动什么样的品牌不是我们自己决定的，是消费者告诉我们他需要什么样的产品，然后我们给予他们什么样的产品。
作为零售商，我们的目的就是要满足消费者的需要。只要是消费者认为他需要的产品，我们就会提供给他，不会依据毛利率高低来决定我们售卖什么产品。所以，赢的应该是消费者，消费者不赢我们也不会赢。
此外，高毛利的产品，并不等于其在质量方面就会比供应商的品牌差，只不过，我们可以把那些原本花在渠道上的费用投入到产品上，从而大大提高自我品牌的质量。我们有些自有品牌产品的毛利率和供应商是一样的。
《中国经营报》：目前屈臣氏自有品牌超过2000多种，占所售商品的15%。你们希望把这一比例扩大到30%，这是如何考量的？
罗敬仁：30％的目标肯定是在业务侧重方面有所考虑，但我们不是只看毛利率，毛利率只是其中一个不太重要的考虑因素之一，重要的考虑因素是怎样增**们的竞争力，怎样利用自有品牌去增**们与供应商的差异化。其次，我们如何更好地来满足消费者的需求。在这2000个单品中，我们是在不断地做产品优化，因为2000多个产品当中有的会被淘汰，而且我们希望可以提供更**的产品，以增**们与其他零售商的差异化。*终从2000个中挑选出700～800个比较**的自有品牌的单品销售。
《中国经营报》：店铺陈列商品的空间是有限的，如何挑选出这800个**单品，每年的淘汰率是多少？
罗敬仁：店铺陈列要使得空间利益*大化。七八百个单品数量，这是从我们的经验，以及目前营运当中得出来的数字。
每年大概淘汰300多种，被淘汰的产品中不光有我们的自有品牌，也包括供应商的品类。比如，现在卖得很好的某个产品，因为变换了一个新的配方或者是新的包装，在我们的统计数据上显示的结果，等于是除掉一个的同时又增加一个，对消费者来说是同样的东西。但一个新配方对我们内部的数据记录来说已经属于一个新的单品。
《中国经营报》：淘汰产品的标准是什么，是否根据销售排行，或者业绩进行末位淘汰？
罗敬仁：我们每个季度会做这样的回顾，但也不会一刀切地只关注销售数据，销售不好的产品就下架。我们不是这样看。销售数据好与坏，其实也反映出消费者是否认同你的产品。不过，我们要找出他们不认同背后的原因是什么？因为你必须针对原因做出产品改进的措施。而不是单凭一个销售数据就决定要淘汰它，让这个产品从此消失。比如，是否有必要把这些产品推出一个新的配方，或者更换一个新包装。
作为一个品牌的管理者，其实不是要以量来取胜。我们看一个品牌的好坏并非只关注这个品牌系列下面有多少个单品，还要看该品牌是否经常有创新性的产品推出，而且这些产品是否受到消费者的喜爱。
《中国经营报》：从公司经营上讲，自有品牌是未来经营**吗？
罗敬仁：发展自有品牌是我们的**之一，但不是唯一方向。刚才谈到了我们有三个优势，我们也有几个业务**。**是店铺的扩展;第二是创新性，产品的优化，比如，尝试提供不同的购物经验，提升店铺环境，为消费者带来惊喜，这都可以看做是创新。第三，以顾客需求为导向。其实，我们每天都在学习，因为中国市场实在太大，每个区域的消费者行为、需求都不一样。
化解潜在风险——建立产品IT供应链路径
《中国经营报》：自有品牌是一把“双刃剑”。我们关注到，近年来消费者对屈臣氏产品的投诉比较频繁，*近的一个案例就是消费者使用美白产品出现过敏情况的投诉，屈臣氏直营店管理人员的处理方式也不太到位。屈臣氏一般如何应对这一类危机公关，为何外界的评论都比较偏负面？
罗敬仁：这是很重要的问题。平均每周，我们服务的客户是250万人，每个店的平均售卖的单品大概是500个。这两个数字相乘，你就可以看到，在一周之内，我们可能会有多少潜在问题？正是由于认知到可能会有这样的潜在风险，因此，进入屈臣氏店铺销售的所有产品都必须是被认可的供应商产品，它的货源必须是正当的货源。尤其是我们销售的很多产品都是护肤类产品，使用者出现问题可能有两方面的原因，一是产品质量问题，二是使用者的皮肤不适应这个产品。
针对以上问题，我们首先会关注消费者皮肤出现的问题，带他去医疗机构，**时间拿到投诉个案医疗方面的意见。如果医疗专家认为问题和产品有关，我们马上就会把这个产品从货架先拿下来。
有时候，在某些情况下，一线员工在应对客户投诉方面的表现不是很恰当，或者顾客的态度导致他做出不恰当的反应，这是我们知道的。我们平时也会尽量去加强这方面的培训，希望他们能够在事件发生时做出合适的应对措施。
《中国经营报》：在产品的质量监控方面，有没有好办法可以做到防微杜渐？
罗敬仁：在中国，很多零售商都希望能追踪到每个产品的供应链路径是怎么样的。在IT架构方面我们也进行了很多投资，希望可以追踪到每一个在屈臣氏销售的产品的供应链全路径：什么时候从仓库出来，什么时候到店，什么时候卖出去。如果这个产品在我们自己系统里面的，通过目前的IT平台就可以追踪到。但是，对于那些经过生产商授权，再利用中间商、代理商进货的供应商，我们还要加大力度去开发IT平台资源，去追踪这些产品。我们希望在药品类产品可以先开发IT平台，让我们知道，这个药什么时候在什么地方生产，什么时候出厂，什么时候到达我们的仓库，什么时候进到我们的某个店，什么时候卖到消费者手上。
对于零售商来说，这是个挑战，不仅在中国，在国外，很多零售商也在这个问题上投入比以前更多的资源去改善服务。
《中国经营报》：如何管控自有品牌合同生产商的产品质量，确保所管理的生产商为消费者带来更高价值的产品？
罗敬仁：我们对合同生产商以及供应商在质量上有双重的质量把关。除了政府认可的质检证明之外，我们内部还有负责质量管理团队，这个团队会利用第三方对所有自有品牌再做一次独立的验证。
抽检包括两方面内容：首先，所有产品我们会找独立第三方再去核查一下质检证明。其次，我们在所有店铺当中随机抽样，每个季度会找一些热卖的产品进行随机抽检，交由第三方机构来做检验。
除此之外，集团总部也会派人监控我们的程序，相关人员会在香港、海外找独立第三方监测我们每一年所做的产品质量工作。
