中海油董事长傅成玉：重走洛克菲勒之路

宁高宁与柳传志曾就“国企身份”的话题展开一场讨论。柳传志认为，体制往往阻碍了国企的发展，而国企的**人的确不容易，常常根据**的需要频繁换岗。如此一来，常常是今天定了战略，明天就走了，*后耽误的是企业的大事。但宁高宁认为，在公开场合讨论国企问题简直是“浪费时间”，认为这样的问题“只适合在月球上谈”。这是他这样的企业家角色普遍存在的矛盾性：一方面连自己也不清楚还能有多长的任期，另一方面又必须当好“放牛娃”，不仅要替国家把资产看好，而且还要增值。

其实，在新世纪的**个十年里，宁高宁与柳传志可谓殊途同归，他们都表现出了这个国家*稀缺、*宝贵的资源—企业家才能。而与宁高宁一样的“放牛娃”，在这个国家里为数众多，作为国有企业的**者，他们*重要的贡献不是个人**主义式的，而是如何把创新精神变成整个组织的行为。他们同样在忧患与危机中寻找着商业模式的突破。他们是国有企业职业化程度*高的一批经理人，是推动国有企业向市场化、现代化、**化方向转变的代表性人物。

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雪佛龙CEO大卫·奥莱利匆匆来到中国，坐在中海油CEO***的办公室里。那时，距离中海油对美国第九大石油公司优尼科的并购失败仅23天，而雪佛龙则是优尼科的成功竞购者。大卫说，他这次来不是想“打仗”，而是为了“讲和”。

原因很简单，没有中国巨大市场的支撑，雪佛龙依然不能通过并购缓解自身的危机。大卫找到***正是为了缓和与中海油的冲突，为他的天然气资源寻找出路。但是，当***提到雪佛龙在并购优尼科过程中采取非市场化手段和大打政治牌时，大卫默不作答，转移话题。

2005年1月，中国第三大石油天然气集团—中国海洋石油有限公司考虑对优尼科公司发出逾130亿美元收购要约，这起交易是中国企业规模*大、*重要的一宗海外收购。当年8月，中海油宣布从竞购赛中退出。

***因此被美国《时代》周刊评为2005年世界*有影响力的人物。《时代》评语里称：华盛顿政界人士的反对*终迫使***放弃了一项收购计划，但他过人的胆识开启了一个新时代。

随缘

两年后，***再次出手。

2007年11月，中海油旗下的中海油服CEO袁光宇同挪威海上钻井公司AwilcoOffshoreASA董事长**次见面。

AWO董事长Siguard E. Thorvildsen大谈此前某某著名公司出了怎样的价钱而他没有卖，然后说：“你先说说你的条件吧，我看你够不够资格。”

袁光宇泰然处之：“前面你有这么多接触，都没有谈成，你现在说的，我就当听故事一样，对我没有任何参考价值。我现在就谈我的事，我出多少价钱，你来考虑。”

**回合，唇枪舌战，绵里藏针。中海油服收购AWO的大幕就此拉开。

AWO背后的实际控制人是挪威的Arne Wilhelmsen和Gjert Wilhelmsen兄弟及其家族。2008年福布斯富豪榜上，Wilhelmsen兄弟以16亿美元资产名列743位，家族资产包括皇家加勒比海游轮公司。2003年以来，正是看到油价高涨，AWO冒险在没有获得石油公司服务合同的情况下大举投资钻井平台。

就如同美国西部的淘金潮中获利*多的不是淘金者而是出售淘金工具的制造商一样，油价高企，让石油钻井船炙手可热。作为财务投资者，Wilhelmsen家族肯定希望能在油价高企之时把AWO出手，而并非长期运营公司，这让中海油看到了机会。

报价之前，中海油服用了大概6种测算方式对AWO进行评估。双方在谈判桌上僵持了很长一段时间。中海油服报价每股80—85克朗，而AWO报价每股90—100克朗。袁光宇提出尽职调查的要求。

对方同意。在尽职调查的过程中，中海油服发现了一些问题，于是袁光宇告诉对方，每股85克朗是在假设你没有问题的基础上的报价，但是现在你有问题，这个价格很难再高了。Siguard E. Thorvildsen很恼火，他告诉袁光宇，你还是请回吧。

后来通过一系列努力，对方又回到了谈判桌上，并将报价降为每股87克朗。中海油服坚守每股85克朗，双方互不让步。但双方都担心谈不成而浪费了大量的时间和心血，AWO方面尤其如此。如果谈判失败，中海油服只是损失一些咨询费用，而AWO就要损失一个卖出的*好时机，这时候他们更加着急。

*后，对方不得不同意了中海油服的报价。

AWO拥有的钻井设备，正是中海油服未来发展之需。中海油服一些钻井船已经服役很长时间，需要更新换代。同时，AWO还具有中海油服不具备的深海作业能力，其中三艘半潜式钻井平台拥有深水作业能力。并购正当其时。

***说，在这个过程中，自己“只是在后面给他们提提建议”。与并购优尼科的轰轰烈烈不同，AWO并购谈判是一年多的“拉锯战”。甚至到*后关头，能否通过挪威政府的审查，也没有人能打保票。

而对于跨国并购，***的心态有了变化—“随缘”。中海油的风格，似乎慢慢从勇猛激进过渡为淡定从容。

蜕变

“大很好，但是我觉得小也很美丽。因为小，成长性好，我在资本市场上的压力比你小，走到哪里投资者都高兴;虽然你们做得那么好，但是资本市场还是不满意。”与埃克森美孚CEO的一次交流中，***谈到了他对公司规模的看法。

所以，对于并购，***反复强调的就是一个词汇—价值。实现并购价值也就意味着你要让它增值。收购AWO后，中海油服拥有钻井、油田技术、船舶、物探四大业务板块，实力大增。在全世界同行中，同时拥有这四大业务的也仅此一家。

在中海油服上市之后一段时间内，香港分析师们甚至无法找到一家同样类型的公司来进行估值比较，只好把中海油服的每一个业务单独拿出来与同类上市公司比较，这让中海油服股价被低估。但是劣势也可以转化为优势，中海油服依靠多板块的协同效应，绕开专业化的劣势，提供配套综合化服务，通过低成本优势获得了同为中海油系的中国海洋石油有限公司的大量订单，进而逐步壮大。中国海洋石油有限公司也因此降低了自身的开发成本。

如果熟悉洛克菲勒家族发迹史，你会发现，洛克菲勒家族的崛起并非通过并购垄断了上游资源，而是通过控制炼厂的成本优势和规模经济的优势，*终控制了美国90%的炼厂和石油运输系统。而中海油似乎也在重走当年的洛克菲勒之路，由单纯的石油公司逐步向上下游一体化的能源公司发展。

2005年，英国石油公司前CEO约翰·布朗访华，***与其有过一次交流。

约翰·布朗刚出任公司CEO时，BP只有两个油源，北海和阿拉斯加。与世界级石油公司相比，当时的BP缺少资金，技术能力不足，只有很小的回旋余地。布朗采用了当时世界上*新潮的金融手段，以全部换股的方式并购了阿莫科，原阿莫科公司和BP分别占有新公司40%和60%的股份。接着，BP又在1999年买下美国阿科石油公司，这两项收购使BP在2000年前9个月的利润达到创纪录的109.7亿美元。2001年，BP又购并了德国的维巴公司，并使BP晋升为全球第二大石油公司。

世界上现有的石油巨头“五姊妹”—埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔，无一不是通过资本手段并购重组，进而扩张为世界能源巨头的。

约翰·布朗，这位仅用7年时间把BP从一个中等公司造就为世界第二大石油巨头的英国人，本该在2008年年满60岁时退休。但在2007年，BP和他个人遭受了一系列的挫折，德州一家提炼厂爆炸导致15名工人丧生，位于阿拉斯加Prudhoe湾的油田发生管道泄漏事故，甚至还有媒体捅出他个人挪用资金等丑闻。*终，这位曾经身上绕满光环的CEO、上议院议员、英特尔和高盛等世界著名大公司的非执行董事，提前17个月“下课”。

约翰·布朗的“晚节不保”，让曾经以BP为标杆的***对其重新审视：“埃克森、BP这种大的石油公司的难处比我们要多，这是外界很多人并不清楚的地方，所以我们2003年就提出中海油要做成世界一流的能源公司，而不是仅仅规模做大。”

2010年3月，中海油以31亿美元的价格收购了阿根廷Bridas能源公司50%股权。而Bridas的资产中，包括了泛美能源全部股份的40%，BP则持有剩下的60%。

4月，BP租赁的位于美国墨西哥湾海面的一座钻井平台爆炸起火，36小时后油井沉没，11名工作人员死亡。钻井平台底部油井自4月24日起漏油不止并引发了大规模原油污染。事件发生后，BP表示为此次事故负责。

7月，BP首席执行官托尼·海沃德将飞抵北京，有消息说，他可能与手握重金的中国石油巨头洽谈资产出售问题。

2005年，***曾被迫放弃对优尼科公司的收购计划，但他终究开创了一个石油新时代。5年之后，全球*大的石油集团公司英国BP再次提供机会，或许会为***提供一个再次展示他过人胆识的舞台。

你做了很多并购，人家会不会觉得你这个石油老总很虚?

什么叫很虚?

购并公司靠的是融资和交易，这都是些资本运作的事。

资本的背后是实业，我们的产量复合增长率、储量复合增长率，这个东西是货真价实的。人家不能因为你老傅能说会道就把钱给你，是你要把实业做上去，你说什么一定要兑现，不要以为投资人是傻子。

实业家和资本家，你更喜欢哪个称呼?

啥也不是，我们是企业的负责人，非要说是哪个家，离企业家近点儿。

你的目标是让中海油成为像BP那样的世界级公司吗?

我们的目标是**一流能源公司。

你怎么防范风险?

我们走向**的时候已经很晚了，显而易见的好机会几乎没有了，我们就必须要啃硬骨头。在这个过程中，没有风险是不可能的。我们的本事就是要把风险变成发展机遇。

你怎么看待财富?

当然是国家财富越多越好。

你觉得自己*大的毛病是什么?

一般来说优点和缺点是成对出现的。从你们眼中看我*大优点是什么?

感觉你是一个很直、很热情的人，比如我们来，你亲自为我们拿来饮料。

这是我的缺点之一，你太直，有时候就会被人误解。比如在我这个位置上，很多时候不能把真话都说出来。

外国媒体称你有过人的胆识，你怎么理解?

我觉得他们是从一个外国人的角度看中国，而不是看***。