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和经济模式非常适合中国的**性发展初期，但现在已**适合
“我在这里做一个预测：两年后可能就没有人去关心或谈论公司*理这个概念或问题。”作为2010中国CEO年会主讲嘉宾的弗雷德蒙德??马利克先生接受《经理人》记者专访时表示。马利克先生是公司*理和管理方面的**，被誉为“欧洲德鲁克”的管理**，但记者对他的这个预言能否成真表示怀疑，因为至少在中国企业界还没有看到“公司*理”衰竭的趋向。也许国内企业界的朋友也会有记者这种同感，并产生这样的疑惑：马利克先生不是在危言耸听吧？
在采访中，马利克先生明显感到记者对他这个预言心存疑惑，所以他接着说道，1997年他就在书中预测到了现在还未**消退的这场**金融危机。但记者对他这次的预言依然将信将疑，所以对他说：“我对你这个预言很感兴趣，希望你这个预言是准确的，并希望未来有机会再跟你谈这个问题时它能成为现实！”他似乎胸有成竹，并坚定地告诉记者：“给我二到三年的时间来验证这个预测就??行！”
对于马利克先生的这个预言，我们可以拭目以待。但显然，马利克先生不是以预言家为职业，他的专长是在公司管理领域。所以，我们还是来看看他是如何理解公司管理并能带给我们什么启示吧。
不要照搬**之言
《经理人》：在中国企业常常存在一种不平衡的现象，即往往企业**强势，而他下面的经理人显得比较弱势。这种状况造成的可能后果是，一旦**有闪失，这家企业就面临生死危机。你怎么看这种现象？
如果真是这样，那是比较危险的。初创阶段，企业主可能与大家相处并不是非常融洽，这些创始人都是非常强势的，但发展到下一阶段就要建立一个专业管理系统，要雇用比较强的管理队伍。很多公司没办法这样做，因此就会走向两个方向：要么公司卖掉，要么公司倒闭。这样的公司大多数都没办法继续生存下去。
《经理人》：在中国企业中这种不平衡现象现在有所改进，但还比较普遍。中国企业若要改变这种状况，你有什么好建议？
马利克：在创立初期，公司应该尽快建立一个非常好的管理体系，尤其不要照搬一些**所说如何如何运营之类的话，因为在大多数情况下那样是行不通的。公司还要培养自己的团队，人数比率是占公司员工数量的2/3，而其余1/3可以从外面吸取有经验的人。同时，给他们每人两项任务：一是要他们在团队合作中完成工作任务；二是要他们独立完成工作任务。但这两项任务必须具有挑战性，并通过竞争的结果来决定胜任与否。经过三年，我们对他们都有一个清晰的认识，再经过三年我们就能了解谁是团队中的佼佼者。
没有理想的CEO一说
《经理人》：要让企业保持健康、持续的发展，企业更需要什么样的CEO？
马利克：从人的个性角度去选CEO有很多种选择，不是单一的。理想的经理人或CEO是媒体给人的误导。我认为，好的经理人首先要有很好的策略，不需要去向别人咨询，不需要别人给他一些建议。通过学习，他在管理和有效性方面能够完成各种各样的任务。他能在企业内部塑造出很好的企业文化。他诚实，有勇气，关心别人，能承担起责任，能得到别人信任。我从来不会让这样的人去做CEO：把责任归罪于别人。也许某个失败真是由他人造成的，但如果选对了人的话，他会说是由自己引起的。
《经理人》：那你心目中理想的CEO是什么样？
马利克：没有理想的CEO一说，这只是大家的一种想法，因为每个人都有自己的优势和劣势。比如，他有非常强的能力，但他在某些方面的弱势可能比较明显。我只能通过选择来决定，通常会选择那些非常有效能的人，如他在特定的任务里是最佳人选。比如，现在很多中国公司想进入海外市场，那么就要选择一个能够完成海外业务任务的人。委任一个终身制的CEO往往是行不通的。因为在某种情况下这个CEO是最合适的，但过了三四年后情况发生了变化，他可能就不适合这个职务。我选择人是因为我了解他，对他进行了多年的考核，知道他能应付更多的挑战和任务。
企业家风格是把双刃剑
《经理人》：企业文化在中小企业中常常就是**个人意愿的呈现，普通员工似乎并不热衷，因此企业文化其实并没有真正转化为企业的实际行动力。其深层次的原因是什么？
马利克：在企业的起步阶段，企业家个人的风格和意志对企业来说是必须的，并对很多企业来说也是唯一的驱动力。德语国家的所有著名家族企业都经历过这个阶段，企业家的意志奠定了企业创业期的成功和利润基础。然而，十几二十年后，企业家的个人风格就成为企业取得更大发展和利润的阻碍。它总是演变成为企业家自我设置的一种局限。
《经理人》：企业文化如何才能真正发挥其应有的作用？
马利克：它需要被一套专业有效的管理和*理系统所取代。这类企业的最大优势就是他们能快速实施管理变革，并采用正确的工具和方法建立一套完美运行的管理系统。这样，既能使企业家和他的家族及继任者保持对公司的控制，又能赋予公司继续成长和发展的力量。成功秘诀之一是，在成长型公司内部，适时地开始对重要管理职位的候选人进行教育、培训和测试。这是使小企业成长为**市场王者的方式。在德语国家和整个欧洲，有很多这样的例子，如Wü??rth、Boehringer等。很多企业都不是以主宰它们的家族的名字而闻名，而是以其产品品牌而广为人知，如Adidas、Puma和BMW等。
美式管理成最大劣势
《经理人》：中国企业向日本企业、韩国企业学习管理，但更多地是向美国企业学习管理，但向欧洲企业学习管理似乎提及率较低。从企业管理角度，你怎么解读这种现象？
马利克：美国式的管理和经济模式非常适合中国的**性发展时期，但现在已经**适合了。事实上，美式管理模式已经成为中国企业的最大劣势以及国际竞争中的弱点。但在我给中国的高层管理者和年轻人讲授我的理论时，他们表现出了高涨热忱，这证明中国人的思维正在开始改变。
这中间的一个原因在于盎格鲁-萨克森管理模式的失败。这种模式通过美国化了的商学院被大肆繁殖。20年前，我就预言了美国模式的覆灭。我还在书中预言了这次金融危机的到来。这个危机实际上是由美式管理思维的缺陷直接导致的。很不幸，欧洲一些企业也沾染了美式思维。
现在，企业高层管理者开始聆听我的声音。我与中国的官员和教授们一直在探讨盎格鲁管理和*理模式的弱点以及它对社会稳定造成的威胁。美国式的招聘和解聘方式造成了社会的动荡，追求利润最大化的“金钱至上”思维与中国和谐社会的概念也是相抵触的。日本也遭遇了失败，在过去20年一直处于低迷状态。现在，韩国经济走向困顿的可能性也越来越大，如果它不抛弃传统的工具和方法。这是一个在管理和领导力的方式和工具上亟需变革的年代。
单线思维是错误引导
《经理人》：长期被中国企业追捧的美国式管理开始遭受质疑，从这次金融危机中一批美国大企业出现生死危机就可得到印证。美国式管理的问题究竟出在哪里？
马利克：与日俱增的**性交互联系和**系统的动态变化，使世界变得越来越复杂。这正是当前我们面临的巨大挑战。在当前的环境下，单一思维的美式管理模式是一种错误的引导。因为美式管理模式建立于单维度和直线型的思考方式，而**，尤其是中国的现实，正在日益变得多维度和非线型。所以，美国的管理者在动态复杂性的海洋中迷失了。在过去30多年里，美国的产品在**市场缺乏竞争力，这从美国赤字的增长、储蓄的崩溃、地产经济的腐化、产品结构的失衡、基础产业的倒退可见一斑。
《经理人》：在中国企业自身不断发展和成熟的情况下，你建议中国企业最应该舍去美国式管理中的哪些东西？
马利克：我建议改变思维方式和对管理者培训的方式。美式管理中的一些强项可以被保留使用，但前提是这些强项必须被植入到全局性思维这一母体中。但保留美式管理的优势，克服美式管理的弱点，这种改变将是缓慢的。危机尚未结束，但我们前面还有更多挑战。如果变革太慢，中国的竞争力可能会受挫。幸运的是，如果抛弃传统的方法和工具，采用新的变革工具，快速变革是可能的。
被成功蒙蔽双眼充满风险
《经理人》：你多次到中国来，对中国的国情有一定的了解。根据你的观察，你认为中国企业家身上有哪些优秀的东西？又存在哪些明显的缺陷或不足？
马利克：中国很多企业家和高层管理者是非常聪明和有能力的，并展现出对他们公司愿景的强烈使命感，以及为获取成功而绝不妥协的精神。他们很有创造力，也是很厉害的谈判者。但同时，他们缺乏系统的管理知识和工具，而这些对于取得快速和持久的成功至关重要。有些企业家被过往和当前的成功蒙蔽了双眼，他们以为可以继续像以前那样。这是一种充满风险的想法。
《经理人》：你认为中国企业哪些方面做得不错？哪些地方最需要调整？
马利克：中国的企业和企业家面临的最大挑战之一是，应对大规模和快速的变革、实施意义深远的创新、具备清晰的战略性思维、建立灵活和适应性强的组织架构，以及提升企业文化并使之同时建立于人和社会的价值之上，而不仅仅建立于商业价值之上。同时存在直指利润最大化的狭隘思维模式和**视野的缺乏。其实，不将利润放在首位，这样反而能获得更大的利润，也能获得利润的持续性。但通过使用整合协同模式等新工具，可以将好公司发展成伟大的公司，将沉睡状态的公司发展成有竞争力的公司，将慢公司变成快公司。
