创业阶段的管理问题诊断

案例：凯蒂公司从事路桥工程材料的销售，公司配备了一辆桑塔纳作为业务车辆。针对车辆管理，公司**李泽楷制定了基本规定，大概内容如下：

1. 汽车由张文化负责监管，驾驶员未经张总同意，不得擅自驾车外出。

2. 由于酒后开车、未系安全带、闯红灯、违章停车、未按导向标志行驶、超速等发生的交通违章事故和责任，一律由驾驶员个人承担。

3. 外出车辆回公司原则上须停在**，若个人开回家或借用车辆，须承担盗*、违章、事故的全部责任。

……

“张总，我今天直接把车开回去，晚上要到外婆家去一下。”在出差回来的路上，业务员王杰提出了借车的要求。

张总犹豫了。如果答应王杰，他自己没有这个权利，油费怎么办，另外他也不能承受万一发生事故的责任。如果**王杰，王杰会对自己产生意见，虽然别人称他张总，其实自己只是是公司的老员工而已，公司对他没有正式的任命书也没有明确的岗位职责、权限。充其量，张总就是王杰的业务主管，也算业务搭档。

张总回答王杰：“你还是请示一下**吧”。其实他希望**回答王杰：“汽车由张总负责”。如果王杰再问张总借，张总就说，这是业务用车，我没有权利借给你，请你谅解。

事实上，王杰给李**打电话后，**同意借车给王杰。于是张总作出了如下设想：

1、 **体贴员工，公司借车给员工也算是一种对员工的关爱，是礼遇人才的行为。

2、 **没有和我商量就同意了，什么把车给我负责只是说说而已，根本没有把我放在心上，他自己的车还不是他想给谁就给谁。

事隔不久，在类似的情况下王杰又借车，李**又同意了。张总感觉到自己所谓负责汽车只是傀儡，他决定找李**交流一下，**负责汽车了。还是李**关于这件事先跟张总沟通的，李**的意思是：既然汽车交给你负责，员工借车你就自己决定。显然，**是不同意借车的，但他连续答应了王杰2次，是不想员工认为他小气，毕竟现代企业讲究人性化管理，**再三嘱咐张总，要委婉的向王杰表达公司的意见。

这个小小的案例折射出小规模企业创业发展阶段的管理问题及诊断如下:

1、 虽然有制度，员工不重视，执行不到位，员工的随意性较强。否则，小王不会再三借车。**认为这是个小家庭要有人情味没有错，难就难在原则性问题上的明确态度。

解决方案：象制定、执行法律一样对待公司制度，要不断进行教育、解释、修改。有目的的加强员工的制度意识。

2、 管理人员岗位责任、权限不明确，管理人员自己缺乏权利意识。平时工作中**员工亲如一家，人人都想做“好好先生”，管理人员无威信可言。否则、张总就应该直接跟小王说：“不行!” 不顾忌什么战友情谊。

解决方案：亲情化是制度之下的亲情化，对管理人员要有明确的授权，和明确的考核制度。管理岗位一定要选拔有执行力，有担当的人员。**既然任命了管理人员，在员工面前要注意言行，树立管理人员的威信。如果**看不起、不尊重自己任命的管理人员，甚至当众指责、讽刺、嘲笑管理人员，虽然由于一起创业的哥们之间随口批评习惯了，没有什么恶意，但是员工会认为管理人员是个熊包，那还谈什么管理呢，一切都是儿戏而已。

3、 **的意思就是公司的制度，中层管理者有名无实，没有得到**从职务角度的授权、信任和尊重。

解决方案：**对已经明确授权的事宜，只要求被授权人对其负责，**直接干预，直接干预就是对被授权人的不信任。就会产生**和管理人员之间“踢皮球”的管理弊病。

4、 管理人员之间缺少沟通。否则，张总就不必猜想**的意图，借车是福利还是碍于面子。另外，李**和张总在王杰第一次借车后就应该及时沟通此事。为什么没有及时沟通呢？因为大家都认为这是件小事，精力应该放在发展业务的正事上面。其实这犯了企业管理的大忌。

解决方案：企业发展就象人的健康，大病都从小病起。起步阶段拿健康换发展，将来拿发展的成果不一定换来健康。管理无大事，领导者要有明确的管理意识，用发展的眼光，理性的看待眼前的利益。

凯蒂公司是个刚创业的小公司，目前包括司令只有4、5个小兵，未来的路还很长，如果现在不建立有效的管理模型，将来调整的成本会很大。当然也存在无法调整的可能性。

每个企业都有自己的文化，小企业的企业文化就是“**文化”，中型企业的文化是“行业文化”，大型企业的文化是“社会文化”；企业在**文化阶段，**是最需要明确方向的、最需要学会授权的、最需要很抓执行的。公司管理上的一切过错都是**的错，**如果推卸责任给下属，其实就是自己不思进取、不懂管理、逃避困难的表现，这样的**成不了企业家。