星巴克：是否迷途能返

一个发轫于西雅图的**品牌，因一场忽如其来的经济危机暴露积弊、内忧外患如黑云压城，重新出山的舒尔茨能否续上这断裂的**，找回大象的灵魂……

“在梦想和现状之间，星巴克需要暂时放弃属于梦想的那一部分——这也是让梦想重新起航必经的阵痛。”霍华德·舒尔茨

□文/本刊记者 樊 力 陈 玮

断裂的**

你很难想像张铁柱的勤奋，这位两个孩子的父亲，每天都会将一车车的咖啡豆运往离家几十公里外的保山市区。保山是云南西南部的一座寂静小城，因为盛产一种名为**比卡的小粒咖啡豆，2009年1月，大洋彼岸的星巴克向它伸来了橄榄枝。

在同乡眉飞色舞的叙述中，张铁柱产生了这样一种自豪感：人家老美以前采购咖啡豆，只选赤道附近的拉美国家，现在却要和咱保山长期合作，这说明什么？说明咱保山的咖啡豆世界**啊！

是的，保山的咖啡豆的确不错，但星巴克的中国对手们却并不这样认为。曾几何时，高高在上的星巴克鼓吹着要用进口咖啡原料，打造中国人**的咖啡信仰，如今却放下身段舍远求近。原因何在？不就为了省掉进口咖啡豆那高达20%的关税么？

这真是一个让**气短的时刻。尽管星巴克中国区负责人一再表示，本土采购是为了将中国的咖啡豆推向世界，但在那张让人打不起精神的财报面前，星巴克的所有辩驳都显得无力。2008年第四季度，其**从去年同期的1.585亿美元骤降至540万美元，下跌95%；2009年**季度，同比利润跌幅同样高达69%。

在过去的十六年里，星巴克的成长史**称得上一部温暖的励志片，不幸的是，这部励志片在2008年的金融危机中突然带卡，进而拉出一道长长的下滑线。作为一家“出售气质”、强调体验和文化的**品牌，星巴克却越来越像是一家普通的西式快餐店了。

于是，我们看见星巴克调整了咖啡店中的价目表顺序，**的咖啡产品从顶端撤下，让位于普通咖啡。3月，星巴克在全美推出了售价只有3.95美元的“经济套餐”，而此前星巴克一杯普通咖啡在美国的售价为4美元左右……在中国市场，星巴克则在华南地区推出了售价15～18元的低价餐系列，价格比单品还要便宜。

更让人遗憾的是，除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外，你所熟悉的星巴克已经面目全非：诱人的蓝莓奶酪从东莞而来，杯中的牛奶变成了蒙牛的，木质搅拌棒变成了塑料的，从美国进口的纸杯变成了国产的，遇高温还容易变形……

公平的战斗

2008年7月，面对直线下滑的利润，人们期待着56岁重新出山的霍华德·舒尔茨，能够给这家**企业带来新生。殊不知，舒尔茨却*先上演了一场壮士断臂——在**范围内关店600家，裁员12000人。

怎样才能带领泥沼中的星巴克找到“新的**”呢？舒尔茨试图进入未曾涉过足过的新领域。只可惜在经济大萧条的背景下，一些与咖啡八竿子打不着的对手，也有着相同想法，并且动作比星巴克还快。

在西雅图，与星巴克仅一街之隔的麦当劳，赫然竖起*型广告牌：4美元的咖啡很**！快餐大王突然寻衅咖啡大王，原本井水不犯河水的两大商业*擘因咖啡而上演龙虎斗，一时间顾客好奇，媒体热炒，而麦当劳的解释是：过去饮料是汉堡的附属物，现在麦当劳希望有人来麦当劳就是为了品尝“麦咖啡”！

事实上，这场突袭麦当劳酝酿已久，金融危机恰好给了它逆势冲锋的机会，其行销攻势堪称自上世纪70年代以来最大。在中国，其送出了100万杯免费“麦咖啡”供顾客品尝；在美国，仅2008年麦当劳便花了8.2亿美元做广告，是星巴克的30倍。而麦咖啡的零售价仅为星巴克的三分之一，口味却并不逊色多少。

看着麦当劳开始在快餐厅里现场研磨咖啡豆，星巴克心头的酸楚可想而知。更让舒尔茨不安的是，“麦咖啡”既可通过独立咖啡店形式出现，又可像麦当劳甜品站一样分列餐厅两翼。目前麦当劳在**拥有3万多家门店，一旦这种新业务全面铺开，那么势必对星巴克造成冲击。

换言之，面对麦当劳气势汹汹的“核威慑”，星巴克必须迎头一战。

“如果您的咖啡不够完美，我们会重做一杯；如果您的咖啡还是不完美，请确定您走进的是否是星巴克？”自2008年下半年起，星巴克开始在《纽约时报》等各大报刊登载广告，暗嘲“麦咖啡”的品质不敌星巴克。要知道，此前的星巴克几乎与广告绝缘，过往的辉煌让舒尔茨拒绝了任何一家媒体广告员的拜访，“我们不需要广告，街头拿着星巴克、脚步匆匆的消费者便是我们最好的广告！”

更大的变化还体现在业务拓展上。舒尔茨从雅虎请来史蒂芬·吉列特做他的*席信息官，几个月后，吉列带着他的数据和信心告诉舒尔茨，他找到了星巴克期待已久的新**——速溶咖啡。3月3日，星巴克在西雅图的门店卖起了冷热水均可冲泡的“VIA免煮速溶咖啡”，22天后，VIA现身伦敦，而今年年底以前，全美的星巴克都将出售这种一包不到1美元的速溶咖啡。

当然，这一自救之举也招来了议论。*先，一家号称出售独特咖啡文化的公司，突然卖起速溶咖啡，这就好比烹饪大师卖起方便面，这不是自损**形象吗？其次，面对速溶咖啡的“代名词”雀巢、卡夫等，VIA即便能够虎口夺食，但对整个集团的利润贡献恐怕也是杯水车薪。

但舒尔茨顶住压力，“这世界，无论我们做任何一件事，总会有人说好也总会有人说不好。”事实上，推出速溶咖啡只是星巴克变身的一小步，而一系列更让人感到震撼的改变举措，也在2009年密如雨点集中呈现。

没有基业长青，只有永恒革命

这的确是伟大的转型一刻。

很长一段时间里，星巴克的经营理念被全世界广为称颂。从1992年到2006年，它的股价飙升了58倍。到2007年的时候，星巴克的市值已达到100亿美元，全世界每星期约有5000万顾客在天南海北的星巴克里喝咖啡。纵观零售业历史，还没有一家别的企业有过如此辉煌。

只可惜，那个辉煌的时代已经结束。呼吸了20余年星巴克的空气的舒尔茨承认：困境绝非单纯因为麦当劳的杀入或者金融危机的降临，绝大多数问题在于咎由自取，在于长大后的星巴克迷失了自己！

在星巴克只有100家店时候，舒尔茨总喜欢跟人讲咖啡屋的灵魂，他要求吧员们亲切地喊出每一位熟客的名字，让客户知道星巴克出售的绝不仅仅是一杯咖啡，而是一种体验。

而当星巴克的门店疯狂扩张到10000家时，星巴克的中国粉丝们发现，他们钟爱的这家咖啡店正在悄无声息地“变形”：自动化的浓缩咖啡机替代了原来充满质感的手动咖啡机，一些门店因为近得离谱甚至出现了“自己打自己”的情况。

十六年，星巴克终于长成了一头大象，但大象却丧失了当初的战斗力！今年早些时候，舒尔茨挑出一个团队的员工，让他们去开一家可以打败星巴克的咖啡店。几个月后，这群人回来了，他们带给舒尔茨一家名为“15大道的咖啡和茶”的概念店，店门上赫然写着：“受星巴克的启发。”

门店开张一星期，生意火爆得不行，舒尔茨前去拜访。“我完全被里面的创意迷住了。”“我问主设计师，你从哪儿搞来这些温馨的装饰品的？”主设回答说是从跳蚤市场淘来的，并反问舒尔茨是否去过跳蚤市场，舒尔茨略有思索，“去过，不过是在16年前。”

“星巴克是可以被打败的，打败它的正是它的自以为是。”于是2009年，人们惊讶地看到，素来单枪匹马并将自己的直觉视为决策依据的舒尔茨，开始重用了一批职业经理人。要是在5年前，这群经理人的那些能让公司**的办法，**会被特立独行的舒尔茨嗤之以鼻，更别提付给他们高额的薪酬。

精英们带来的变革果然卓有成效。美国部总裁巴罗斯开始训练员工们按照标准的“6步法”来冲泡咖啡，而不是让他们像以往那样随心所欲；同时，培训咖啡师把制作一块糕饼的时间由原来的45分钟缩短至20分钟。标准化培训的直接效果就是，在3个月里为星巴克节省了6000万美元。

另一个突出的变化是，星巴克开始大力度地展开客户调查。“我们曾经也做过客户调查，但舒尔茨讨厌这么做。”*席信息官史蒂芬·吉列说。每当有人提出多做客户调查，同事都会问他：“你是新来的吧？”舒尔茨则会回答：“我们不是宝洁。”对于舒尔茨而言，成功是以他自己的标准，而非客户调查的数据来衡量的。通常来说，他每周会走访25家门店。

而在上世纪90年代让星冰乐系列产品一炮走红的米歇尔·加斯，也终于顺利说服了舒尔茨，拿到一笔广告经费。这是他来星巴克这么多年，**次从老板手中申请到广告费。

没有基业长青，只有永恒革命

作为星巴克的**第二大市场，星巴克能否在被对手重重包围的中国市场取得突破，关系着此次救赎行动的成败。

除了蓄势待发的麦咖啡，与星巴克短兵相接的中国对手还包括85度C、真锅咖啡、两岸咖啡和SPR咖啡等，它们盘踞在中低价位市场，并不断向上蚕食星巴克赖以为生的白领消费群。

以近来常被提及的台湾品牌85度C为例。自2004年开始的三四年内，85度C在台湾开出了340家门店，一年卖出1亿杯咖啡，年营业收入15亿元，超越了在台湾拥有200家门店的星巴克。此外，在中国分别拥有超过400家门店的两岸咖啡和SPR咖啡，定位与星巴克颇为接近，杀手锏则是颇受白领欢迎的西餐。

要想从这些难缠的对手手中抢市场，星巴克必须进一步本土化。这时一个悖论出现了：一家号称出售美式咖啡梦想的咖啡店，突然间要在店里添加若干中国元素，星巴克还是星巴克吗？最终，舒尔茨选择了在金融危机面前向消费者的荷包妥协。“在现实和梦想之间，星巴克需要暂时放弃属于自我的那一部分——这也是让梦想重新起航的必经过程。”

于是，一场让许多中国人感到不可思议的星巴克本土化运动开始了。

除了在新品咖啡中加入中国茶，星巴克在食品开发上同样会更多地照顾本土口味，甚至还会考虑区域差异。诸如芒果鸡肉卷、豆腐蔬菜卷、彩椒蘑菇包等为中国消费者量身定做的产品相继面市，甚至还有传言称，星巴克将在四川售卖水煮鱼。

今年端午节，星巴克尝试在苏、浙、沪三地开卖粽子，产品每个售价11元，8个粽子的礼盒装98元，限量2～3万盒。这款名为“星冰粽”的产品共有咖啡、芒果和红豆三种口味，外层由冰皮制成。实际上，除了包着一张棕叶，“星冰粽”的内容与传统的粽子全然不同，价格也远高于市面上的同类产品。

这款单品，完美地演绎了“星巴克品质”，卖得相当不错，并且由于是“限量限区”，需求量大的话还需提前预订。

此外，在欧美咖啡文化盛行的市场，顾客们在星巴克两三个小时，点咖啡的数量会从一杯增加到两杯、三杯，人流量不增，但咖啡销量却能翻倍……而在中国市场，大部分顾客在店里坐两三个小时，只会点一杯咖啡，更有甚者干脆坐在这里蹭一天免费互联网。不仅如此，店内价格昂贵的糕点，也鲜有人问津。

于是引导消费者进行二次消费，便成了旺铺选址、座位数有限的星巴克必须解决的命题。

考虑到若对糕点直接降价，会对品牌带来不可逆转的负面效应，星巴克选择了推出众多符合中国口味的餐点，并利用推出新品之机隐形降价，二次消费被有效带动。

寻找大象的灵魂

西雅图市中心的海边，有一个渔人码头，星巴克在此有一家面积不大的门店。在过去的19个月，舒尔茨除了前往世界各地的星巴克巡查，更多的时间他选择呆在这里。这是星巴克出发的地方，同样也是判断星巴克盛衰的计量器之一。

幸运的是，经过19个月的变革，这艘咖啡航母正在显示复苏迹象。截至6月28日刚刚过去的第三财季，星巴克终于扭亏为盈，实现利润1.515亿美元，而上年同期亏损670万美元。

不过，舒尔茨仍然相当矛盾。为了抵抗市场低迷，星巴克让吧员们习惯于咖啡制作的标准流程，这多少让人联想到麦当劳柜台上那些做着汉堡的家伙。从创立星巴克之初，舒尔茨就一直把顾客体验放在*位，他希望星巴克卖的不仅仅是咖啡，更是喝咖啡的体验，但要在顾客体验和控制成本之间寻找平衡，实在太难了。尤其是对这样一个拥有10000多家门店的庞然大物。

在高速扩张的那十年，也就是舒尔茨卸任CEO的时间里，星巴克的变化几乎全是为了迅速扩张和降低成本而服务，“星巴克已经成了一家没有灵魂的企业。”为了让星巴克重新讨人喜欢，舒尔茨决定把星巴克的脚步放得再慢一些，将**新店开张的速度降低近30%，一来是改善财务状况，二来专注于顾客体验的调整，进行“复兴咖啡”的改革。

舒尔茨没有忘记当初的承诺：星巴克不仅仅是一家咖啡馆，而是一个强大的、受尊敬的、充满激情和想象的童话**。