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曾做过美国通用汽车公司董事长兼总裁的阿尔弗雷德·斯隆有一次主持会议，讨论一项重要决策。他在广泛听取了发言后说：“在我看来，我们大家都有了**一致的看法了。”会议出席者都频频点头表示同意。但是，斯隆突然话锋一转：“现在我宣布休会!这个问题延期到我们听到不同意见时再开会决策。”与会者先是一愣，接着就会心地笑了。
什么时候才能进入决策的*佳状态?这一则趣闻中的斯隆作出了回答，即要等听到不同意见后才能进行决策的*后拍板。在斯隆看来，讨论决策时没有“异议”，就有可能漏掉正确的意见，所以他很不满意于这个“**一致”，宁可暂时休会也决不匆忙决断。应该说，这位总裁先生决策时的严谨、**的作风值得称道。人们常见的是，一些握有决策权的**者，习惯于“满堂喝彩”或“鸦雀无声”，其实，这种看似表面上的“一致”，也有可能潜藏着“不一致”，没有争辩交锋的“一锤定音”，这样的“音”往往容易跑调。
事实证明，当上司的如果不具备海纳百川的胸襟，没有喜听诤言的雅量，总是搞“一言堂”而不是“群言堂”，那么其下属，有的就会投其所好，对你的“英明远见”百般奉承；有的即使有不同的意见甚至反对意见，也只好表示无奈的沉默。如此不**的决策，只能带来言路堵塞，决策的科学性及可行性得不到充分论证，又怎能不造成决策失误?
从信息的意义上讲，正确决策的前提是占有尽可能广泛的信息，信息越充分，失误和盲点就越少。作为一个企业决策者，限于个人的精力和智慧，不可能对于信息的掌握面面俱到，因而必须仰赖部属职工提出各种不同意见和建议，以期得到信息的全面反馈，使决策更切合实际，更具合理性、科学性。
据说，企业家斯隆先后**通用公司33年。他刚到通用公司时，通用公司在美国汽车市场的占有率只有12%，后来却上升到56%。他的成功，*先是决策的成功。
