适配的管理

2011-07-29来源 : 互联网

各种管理因素之间相互适配、相互支持是企业成功的关键。

在1972年至1992年间,美国西南航空公司是美国业绩*佳的公司,其股票****达21.8%。

西南航空以15分钟完成起降而着称,150位乘客从飞机上下来,打扫卫生然后把新的乘客装上去,加油,飞机再次起飞,67%的飞机能在15分钟完成,这就是它的效率,在这同时还要**安全、准时。

这需要什么样的员工?要很友好、而且多技能,多才多艺,工作上很努力,有年轻的心态。我们总认为成本和乐趣是冲突的,但是,管理往往就是两难之间的平衡。如果没有乐趣,这样的工作强度和效率下,他能持续多久?只有调节他们的心态,让员工从中得乐,他们才能坚持。

譬如它的利润分享政策让员工有一种主人翁的心态,它要求员工奖金的2/3必须投资于公司的股票。航空业的股价和业绩密切相关,这就把员工的个人利益和公司的整体利益联系到一起。

西南航空非常强调它的团队合作,飞机降落到再次起飞在15分钟内完成,这需要各个不同部门团队天衣无缝的合作。哪一个部门慢了一步都达不到这个标准,任何一个环节出问题都可能降低整体效率。

那么它奖励的是什么?里程数,所有员工的奖金是根据里程数计算的。这个奖励指标定的非常的高明,它奖励的是团队合作。譬如,我是开飞机的飞行员,但是飞机开得再好,其他部门跟不上,业绩也不能提升。因此,必须有合作的心态,才能完成更高的里程数,所有部门都协调动作,飞机才能在15分钟完成起降。在西南航空我们可以看到,在非常繁忙的季节,它的飞行员会下来帮行李员装卸行李。这种合作的心态是怎样形成的?一是这家公司有家族式的归宿感;另一个就是奖励的是合作,这跟他的切身利益是紧紧相关的。

这么多年来,有没有航空公司想要模仿西南航空?有,但是很多航空公司模仿都没有成功。它们买来同样的飞机,建立同样的网络,但是为什么不能成功模仿,因为它们无法模仿西南航空的组织能力。

一个企业真正能够持续又不能被模仿的竞争优势在哪里?在于它的“组织能力”。

组织能力是由员工**出来的,是用*在市场上买不到的竞争力。这种竞争力来源于三个方面:**是员工是怎么想的,他认为什么是重要的;第二是员工他自身有什么样的能力;第三是对员工的管理。

员工能力是通过招聘员工挑选出来的。你要什么样的员工?西南航空的成功在于招聘员工时,要求员工忠诚、稳定,因为对它来说,一个很重要的能力就是操作上的标准化,员工能力要符合企业的要求。

我们看一看西南航空具体是怎么做的?**,它的人员招聘是以态度为基准的。譬如招聘飞行员,飞行技术85分就行了,剩下来的就**看态度。你的态度、你的个性必须和公司需求相适应。第二,西南航空的招聘方法是同事招聘。同事招聘有利于建立团队,我招你进来了,我就愿意接受你、帮助你、支持你的工作。同事招聘可以降低人员的流失率,可以降低培训的成本。因为所有人都有做正确决策的愿望,所以新人招聘来以后,*愿意帮助他的人是招聘他进来的同事。

员工怎么想、员工的思维模式跟用什么去评估与激励相关。施乐公司在复印机技术上****其他做复印机的公司,但它在与佳能的竞争中却失败了,主要差异就是它们各自所关注的目标的不同。多年来,在客户服务方面,施乐衡量的标准是“我们从接到报修电话到完成修理的时间要不断缩短”。当然,这是一件好事情,但是它解决的不是一个能提高客户满意度的实质性问题。在关键的时候,如果复印机坏了,你再快赶到现场客户都会不高兴的。而佳能认为,除了每6个月有一次正常的保养之外,对它来说*佳的绩效就是不用去修复印机。

你衡量什么,员工就关注什么,但员工关注的是不是*后能达到客户满意的点,这取决于你的衡量标准。对施乐的员工来讲,他的思维模式是注意报修到完成修理的时间;而对于佳能的员工来说,他们关注的是产品质量。这两种衡量标准*终产生的客户满意度是不一样的。

那么,用怎么样的方法才能改变员工的思维?有人认为,给员工做培训,培训了思维就改了。实际上,这样**改变不了他的思维方式,你首先是要改变他的行为,然后才能改变他的思维。

绩效管理包括两个方面,用什么标准去衡量,怎么奖惩。培训给员工讲清楚道理,但更需要强化他们的行为。譬如,我们常说在公园里不要随意扔垃圾,也有一些标志,但惟一能让那些人停止乱扔垃圾的是什么方法呢?罚款!**次被罚你心里不痛快,但是你会小心一点;第二次被罚,一般来说你不敢再扔了;过一段时间,你看别人在公园里边扔垃圾,你就会感到不舒服了:“你怎么在公园里扔垃圾?”

海尔的绩效管理

为什么海尔的绩效管理制度能够奏效?这在于它的绩效管理与经营战略、人力资源政策/战略相匹配。

海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕,日清日高”。建立目标,当天的目标必须当天完成。20%的管理层要对80%的业绩负责任,出了事故当事者的责任是20%,主管是80%。在海尔,个人的业绩跟资源相匹配。以业绩为例,**年是*后10%,公司送你去培训,第二年如果还是10%,你自己花*去培训,第三年还是10%的话你就得走了。

海尔的绩效管理**透明。它的绩效管理有一个“市场链”原则,评估一个单位的绩效的是它的内部客户和外部客户。海尔内部的人际关系非常非常简单,每一个员工都感觉到市场的压力,客户反应是它*终的目标。为什么海尔的客户服务是*好的?因为它的客户服务概念是从里到外、从上到下、从高到低,全部贯穿其中。

海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则,它不相信伯乐相马,而相信赛马,跑到前面就是成功。管理者的升职和降职是每个月都要发生的事情,你输了就要降,赢了就要升。除了*高管理层如张瑞敏等以外,其他的员工每个月的管理绩效评估全部公开。海尔有内部的“法庭”,你如果觉得绩效评估不合理可以申诉,而这个“法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。

海尔的绩效评估系统一点都不复杂,它的成功不在于复杂性和完善性,而在于它系统的简单和易于执行,以及持之以恒。每天开早会,谈一谈每个人这一天要干什么事情、达到什么目标,十分钟就够了。到工作快结束的时候开一个晚会,大家汇报一下今天取得了什么成绩、有没有达到目标。目标一天要比一天高,因为互相之间也要有竞争,它也是有一定的对比。根据你早上的目标、晚上的汇报,你的主管根据他的观察当时就给出你一个红、绿或者是黄的评估,这就是你绩效评估的结果,整个过程很简单。

这套绩效评估系统也在不断地变革,和当时的需要是相匹配的。原来的做法是,评估后绩效*差的站在“大脚印”里反省15分钟,这是在它转型期间用的手段,是一个惩罚性的。为什么呢?因为在转型中惩罚是*有效。但是,惩罚不能够长期用,长期用了以后形成伤害。现在改成了让绩效*好的员工站在“大脚印”里分享经验,由惩罚变成奖励。但在转型阶段,当员工还是随地大小便的时候,这样做法是不会有效果的。

现在看,海尔的绩效管理系统在中国和国外都是有效的。为什么它在美国也可以用?这再次强调了适配的重要性,在美国,应聘者来参加面试被录取以后,首先进行两天的培训,介绍海尔文化体系,然后你决定愿意不愿意来海尔工作。你愿意接受我的文化,就来工作,不愿意的话就算了。

从全球业务管理的角度看,上游要紧密协调,不能有太多的本地化,下游取决于环境。*关键的是绩效管理是否构成竞争优势,没有哪个能够持续发展的企业没有优秀的绩效管理。对于有效性,这没有什么诀窍,但内部对激励机制应保持一致和平衡。

当然,绩效导向体系也有它的缺陷,任何事情都有它的缺陷,你获得的是你为之付出代价的东西。你的衡量标准一定要正确,思路不能错,衡量错了,你所付出的代价会很大。绩效与工资挂钩可能会降低员工的内在动力。现在新的绩效管理是由管理层来运作,往往把整个的风险转嫁给了员工,结果的好坏由员工来负责任。绩效管理*大的挑战是实施,不在于有多完善,而在于能否有效实施。

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