高效经理人为何高效

2011-07-29来源 : 互联网

**经理人遵循了以下八个习惯做法:

· 他们会问:“什么事情是必须做的?”

· 他们会问:“什么事情是符合企业利益的?”

· 他们制定行动计划。

· 他们承担起决策的责任。

· 他们承担起沟通的责任。

· 他们更专注于机会而不是问题。

· 他们召开富有成效的会议。

· 他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。

前两个做法赋予他们所需的知识,接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动,*后两个做法**了整个组织的责任感。

自问:“什么事情是必须做的?”**个做法是探究什么事情是必须做的。注意,这个问题问的可不是“我想要做什么?”而是问有哪些事情我们不得不去做。认真地思考和对待这个问题,是在管理上取得成功的关键。哪怕是*能干的经理人,如果没有想过这个问题,也可能徒劳无功。

自问:“什么事情是符合企业利益的?”**经理人的第二个做法是问“这是否符合企业的利益?”它与**个做法同样重要。他们不会问,这是否对股东、股票价格、员工或者经理人有利?当然,他们清楚,要想让某个决策生效,股东、员工和经理人都是重要的力量,必须要得到他们的支持,他们自然也知道,股票价格不仅对于股东重要,对于企业也同样重要,因为市盈率决定了公司的资本成本。但是,他们更知道,凡不符合企业利益的决策,*终将损害所有利害关系人的利益。

制定行动计划 经理人是实干者,他们的任务就是执行。知识在转化为行动之前,对于经理人来说是毫无用处的。但是,在付诸行动之前,经理人必须规划好自己的路线。他需要考虑许多方面,比如想要得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设置的检查点以及应该怎样安排自己的时间。

行动计划必须成为经理人时间管理的基础。时间是经理人*稀缺和*宝贵的资源。无论组织属于何种类型,是**机构、企业,还是非营利性组织,它们从本质上来说都是时间的消耗者。除非行动计划能确定经理人如何使用自己的时间,否则这个计划就不会有任何用处。

承担决策责任 在下述内容没有确定之前,决策就不算达成:谁对决策的执行负责;*后期限;哪些人会受到决策的影响;这些人必须知道、理解和赞成这个决策;必须把决策通报给哪些人,即使决策对他们并无直接影响。

承担沟通责任 **经理人会**自己的行动计划和信息需求能够得到其他人的理解。具体来说,这意味着他们会与同事——包括上级、下级和同级——分享自己的计划,并且征询这些人的意见。同时,他们会让每一个人都知道,为了完成任务,自己会需要哪些信息。从下级到上级的信息流通常是*受重视的,但是,经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视。

专注于机会 对**经理人而言*重要的一点是,把变化视为机会而非威胁。要从公司内外系统地审察这些变化,然后思考:“我们怎样才能把这些变化作为企业发展的契机?”具体地说,经理人可从下面七种情境中搜寻机会:本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败;市场、流程、产品或者服务的现状与理想状态之间的差距;流程、产品或者服务的创新,不管它们是发生在企业内部、企业外部,还是行业内部或外部;行业结构或者市场结构的变化;人口统计学动向;思维模式、价值观、感知、情绪或者意义的变化;新知识或者新技术。

提高会议成效 对经理人工作日的所有研究都表明,哪怕是级别较低的经理人和专业人员,每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起,也就是说在参加某种形式的“会议”——惟一例外的是少数高级研究人员。即使谈话对象只有一个人,也算是开会。所以,要取得**能,经理人就必须让会议富有建设性,**会议谈的都是工作,而不是与工作无关的闲话。

以“我们”来思考和说话 *后一个做法是:不要以“我”来思考或者说话,而要以“我们”来思考和说话。**经理人知道自己负有*终责任,这种责任既不可能让他人来分担,也不可能授权给别人。然而,他们之所以拥有职权,完全是因为组织的信任。这意味着,在考虑自己的需要和机会之前,他们必须先考虑组织的需要和机会。这听起来可能很简单,但是务必严格遵守。

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