沿海中小企业的五根软肋

经过**般的创业发家和近10年的快速增长，沿海私营经济出现了分化。少数企业历经大浪淘沙后逐步成长为傲视一方的行业*擘，但多数中小企业未能浴*重生而停滞不前。本人曾为多家中游企业做过咨询，深切感到这些企业已经到了“生存，还是毁灭”的关口，如果不痛下决心，进行“伤筋动骨”的改革，这些企业很可能猝死在路上。

这些企业多在1980年代后期开始创业。那时的市场是典型的卖方市场。沿海地区的企业家以其特有的商业嗅觉、无畏的斗志、吃苦耐劳的精神，缔造了一幕幕创业**。然而，10余年过去了，这些企业并没有建立起现代企业所必需的科学管理体系。这主要表现在以下几个方面：

一、缺乏战略规划，主要依靠于**的感觉

很多企业管理层甚至**本人都说不清企业的发展方向，更不用说什么5年、10年规划了。一个年销售额超过2亿元的皮鞋公司的董事长曾十分兴奋地向我描述了眼下业务的红*，但当我问及其**规划时，回答竟然是“生意好就加两条线，生意不行就考虑转行。”

二、缺乏系统的营销管理制度，没有明确的职能定位与分工

很多公司总部只有十几人的管理团队，而且是以财务人员为主，其余人员也没有明确的定位。公司的业务管理主要是发货与收款，广告投放基本上包括在给予分公司的扣点中，总部没有统一的计划和活动。由于沿海中小企业多采取分公司承包制，各地业务取决于分公司经理的个人能力，所以地域业绩差距相当的大。

三、缺乏人力资源概念，盲目相信家族性和地域性

由于历史的原因，很多沿海中小企的分公司经理一级人员只使用本地人，并要求提供房产证抵押和个人担保。这些分公司经理的素质普遍不高，基本上都没上过大学，有的工作近10年还写不出一份工作计划。公司的总部多数没有人力资源部门，分公司业务人员也不在总部备案，几乎没有任何形式的培训。

四、没有严格的财务监督体系

有些企业至今没有建立科学的财务监控体系，有的虽然有制度但根本没有执行。多数企业采取的是半年或一季度报销一次，总部对账人员不定期到分公司对账稽查。但因为财务人员少，工作量大等原因，实际监督效果极差。我曾经为一个年销售1.5亿元的家电企业进行诊断时，惊异地发现其21个分公司累计坏账3000多万元。

五、总部管理力量薄弱，无法调控地方

如果一个企业没有一个神经中枢，必然无法应付瞬息万变的市场。沿海一带的企业发展过程中立下汗马功劳的分公司逐步坐大，总部很难进行管理，有的甚至以此和总部讨价还价乃至要挟以获取个人利益。

总之，众多沿海中小型企业缺乏的不是*新的管理手段的引进，而是*基本的管理体系的建立和严格执行。由于市场淘汰进程的加快，恐怕不会有时间让这些企业逐步自我调整。那么，引进职业经理人进行外科手术刀式的改革可能是一种不得不采取的速成办法，当然这必然会有风险并引发变革阵痛，关键看企业家本身怎样看待和支持。