精益转型与领导力

文·柯尼乔*

关于精益管理，企业经理人往往说得多，做得少。不久前，制造**协会对北美制造企业**进行了调查，证实了这一点。在调查反馈中，41% 的经理人表示不知道精益为何物；34% 表示他们熟悉精益思想，但不知道如何实现；22% 已在推行精益，但还没达到预期目标，也不

确定他们是否走在正确的路上；只有3% 的管理者表示他们在做精益企业转型，并取得了非常好的效果。丰田北美公司*近组织了一项“深度反思”活动，审视自己的丰田生产体系，同时也调查了丰田以外企业所取得的成绩。总结报告表明，尽管已经进入北美市场20 年了，丰田并未达到他们认为合适的精益文化水平！总结中也强调了在北美**精益*普遍的绊脚石—缺乏高层**团队的参与。

精益匮乏的原因

在损益表上，一个精益企业通常有着非常高的库存周转率、很低的应收账款和更好的固定资本使用率。精益企业这么好，但为什么我们很少看

到成功的精益企业呢？

知易行难 虽然精益的核心理念非常简单和易于理解，但在融入管理行为时却十分困难。丰田老师经常说：“我可以演示给你看，但是你做不到。”我们可以知性地理解他的想法，但要真正做到，需要做一系列有悖于多年习惯的事情。例如，单件流的思想听上去很简单，但你用什么行政流程来真正实行它？“持续改善”听起来也很简单，但大多数人的内心其实并不相信改善是可持续的，也不认为精益转型就应该建立一个精益学习的文化，因此“持续改善”就止步不前了。

精益良师稀缺 我很幸运地师从一位在丰田退休的老师15 年。他曾经是大野耐一先生“自主学习小组”的一员。但我大部分的**力经验来自15 年间担任11 家企业的公司总裁或集团总裁职位。

下面是我的一个**力经验：在基层，精益的学习要花很长时间。我们想到的办法是去学校学习，但丰田却想到在人们学习的同时也在工作现

场实践。精益要素的基础学习是为期一周的“自愿学习”活动，即我们通常所说的kaizen 活动或“****活动”。只有加入这个为期一周的改善小组活动后，经理们和制造工程师们才能学到如何应用精益的工具和理念。也只有这样，你才会真正相信精益的核心理念。如果企业的主要目标是要建立一个长期的学习文化，应该时刻记住“****活动”对企业成员的学习价值。这是企业损益表上正在增长的隐形资产。

基于我的个人经验，除了生产流程之外，**者*好还要有行政或产品开发方面的精益经验。因为在精益旅程的每一个点，“不知为不知”。如果我们没有亲身去体验和实践，就不可能学到什么东西，更不会相信它。**力的责任 在管理学院，我们其实是在训练管理而不是**力。例如，我们曾学过，授权是一个成功管理者必须要用的一项技能。但在精益系统中，授权就可能是错的。作为一个高层管理者，你必须亲自“学习”一些东西，不能连管理精益转型所必需的*起码知识都没有。另外，转型工作要涉及大量的变革管理，不能把

变革管理交给一个从没经历过的人，他不能是个低层级的职员，相反，他要有足够的影响力来管理变革。

精益学习四步骤

精益转型的第一步，通常是在工作现场进行****活动，学习一些基础的精益工具，同时逐渐摸索应用新的精益理念，这里要有老师指导。第二阶段是学习支持流程的**力和管理实践，包括如何解决新的管理任务。例如，在产能扩大的同时，组织内部的重要成员学习如何调整，如何执行纪律严明的改善活动跟踪体制，从而使成果延续，以及处理许多流程上随之而来的情况。这里，老师将是团队的重要支持，当然这个老师要担任过业务总经理并确实成功**过企业的精益转型。

第三阶段通常要消耗6 年时间，以亲身经历来推行精益经验。精益的理念知易行难，需要非常多的亲身经历才能真正体会。

第四阶段是经历*长也是*艰难的一个阶段，也是企业建成真正精益学习型组织的*重要阶段。在这一阶段，需要把精益的关键变革融入**力行为中。例如，我们都知道大野耐一先生在一个问题面前要“问五次为什么”，到一线员工中去找出问题的根本原因。一些大型的企业借鉴了这一方法。然而，要有效地应用它，关键是必须建立起尊重查找问题根源的文化，并通过不断实践形成新的行为准则。

再比如，我们都接受过培训，如果通过改善活动让原本6 个人才能完成的工作变为5 个人就可完成，那就剔除效率*低的人。丰田却相反。无论什么时候，当你改善了流程让一个员工盈余出来，盈余的人应该是效率*好的员工。原因是，如果将*差的员工调整掉，对他个人来说是噩梦。而且，如果设置了一个“效率提高后，*差的员工会被淘汰”的制度，谁还会有动力提升效率呢？如果每次都调整*优秀的人，其他部门的经理会争抢着要他。

高层**要做什么

◆ 把你的学习曲线向上推。投入时间参观标杆企业，阅读一些关键书籍，然后开始实践改善活动。

◆ 做变革管理。哈佛大学的John Kotter 开发的模式是个不错的选择，包括需要变革的缘由、陡然增多的沟通等。

◆ 找到一个在精益工具、实践、理念及**力行为上拥有10 年以上经验的大师级顾问来指导。

◆ 开发一个战略部署计划，用以组织你的工作，并为管理层提供一个有规律的审视持续改善流程的地点和模板。

◆ 开始这个流程，参与第一个VSA团队。这将是你第一次理顺价值流的机会。你可以看到企业到底存在多少浪费，在第一次改善时能消除多少。

丰田总是传达这样一个理念：在做任何转型时，先建立一个“样板线”。这个样板线用来实践精益理念，并向大家展示精益何以取得成功。

柯尼乔*

精益投资有限公司总裁、多家精益企业的主要投资人，并在“制造**协会”、Simpler咨询公司、滑铁卢电气集团等多家公司担任董事。