关于领导作用的两个误区

去年上半年看到这样一个笑话：

一个美国人到德国去旅游，德国一家旅游公司派了一条名叫“业务员”的狗，这条叫“业务员”的狗兢兢业业，认认真真，带领美国人游遍德国，给美国人留下了深刻的印象……

两年后，美国人再次来到德国，来到这家旅游公司还想找那条叫“业务员”的狗作向导。旅游公司的负责人说，原来叫“业务员”的狗，已经改名叫“经理”了，如今他什么也不会，只会蹲在角落里冲别人哇哇大喊大叫……

看罢这则笑话，我真的哭笑不得，我就曾经是业务员，后来提升为经理，仔细想来经理大多数也就只会冲业务员大喊大叫……

说心理话，我不喜欢“经理”这个称呼，经理，经理，说明你的部下需要你的更多“精力”去“管理”。总经理，当然“总”需要更多的“精力”去“管理”。也不喜欢“主任”，主任，主任，出了事儿你要负“主要责任”。至于“总裁”，更不好听：“总要在裁员”。

*近听到“*席代表”，不错！不论什么称呼，这些**的主要职责就是**大家将工作任务作好，所以关于管理，尤其是营销管理，区区在下认为就是“带领大家干好工作，并给员工一个良好的导向”所以大家才叫您**！

不过，**不是要求你一个人干好，是管理好一个团队，将每一个成员的潜能得到****的发挥，才能**出更**的工作业绩！

我曾经**过一个公司的企划班子，我十分的努力，结果真的是“一败涂地”，为什么？自己干好不成，要改变自己的**方式。

经过总结，我查阅大量的书籍，发现自己存在的两个管理的误区：

一、 **不是堵窟窿的“水暖工”

许多的**，尤其是营销战线的**，经常犯的一个错误就是“堵窟窿”，换句话来讲工作没有前瞻性，中医*病讲求的是“水未来，先修渠”，管理也应该如此，在接手就任一项管理工作之前，对所有工作进行分析，在总公司布置任务之前，先开始筹备，如此才不至于手忙脚乱，并且能更出色的完成任务。

在日后的管理工作中，我们企划部将公司需要的各种计划书、宣传稿、POP洋稿……总之和公司需要的所有资料都事先准备完毕，待公司需要时同时提供几个不同的方案，得到了公司**的一致认同。在日常的工作中，对每一位的职员的工作进度进行全方面的细致分析，时常的加以改进，有时自己的一个良好的创意，经过整体的讨论，以某位员工的名义上报，如此不仅树立了员工个人的信心，而且增强了团队的凝聚力和整体战斗能力。

二、 **要改变自己的观念

当了经理，作了**，你对市场的认知和理解要高于业务员，在管理团队方面更要有特长。如今已经有越来越多的**只会象笑话中的“经理”一样大喊大叫，而不思考如何改变自己的管理观念，提高整体工作业绩。

**主要的工作是管理，建设好一个好的团队。但**者本身应该具备的能力应该是全方面的。**者与团队的每个成员应该是“服务”的关系。

**为下属提供“工作思路指导，资金和筹划方面的支持，协调总部和下属员工的关系，为部分员工提供便利等等”简单来讲，**是为下属提供服务的特殊人物。

下属为**提供的服务，包括完成工作业绩，提供**需求的决策信息，完全正确执行**的思路和意图，为**提出决策失误的信息反馈等等。

**和被**者的关系不妨看成是一种相互服务的关系，用老子《道德经》的规律来看是“阴阳互根”。好的**需要团队所有成员的支持，经常的更换代表和**，对一个团队来讲，绝不是什么好事！