激励员工的首席执行官以及他们的秘诀

约翰迪尔、易趣和美国强生公司是截然不同类型的企业，但是它们有一个共同的关键因素：知道如何培养员工忠诚度和**的**者。换而言之，知道如何激励员工付出额外努力的**者。

达特茅斯大学塔克商学院教授维贾伊-戈文达拉扬在其《TheEmotionallyBondedOrganization:WhyEmotionalInfrastructureMattersandHowLeadersCanBuildIt》研究中分析了*成功的**者的秘诀。

驻校教授兼通用电气*席创新顾问的戈文达拉扬近期与福布斯网站探讨了*成功的*席执行官如何激励员工的秘诀。以下为校正过的文稿。

福布斯：什么是感情基础？

戈文达拉扬：这是一种**能力，使员工能够感受到一种**，愿意为公司的发展付出个人努力。我们从家庭中得到感情基础的概念。它是一种随着时间流逝依然存在的行为。

**者如何创建？

有八个因素。*先是**层对员工的亲和力。一旦公司发展超过一定的规模后，**者与员工之间的接触减少。但是通过他们的言行，**者可以创造一种亲和力。我不是指*席执行官想要与员工见面时就召见他们，而是指员工需要**者时，能够感受到**者就在身边。

易趣的*席执行官梅格-惠特曼处理公司总部加州的一起停电事件的方法就是一个范例。连续十三天，她全天候驻守办公室。她睡在一个帆布床上，食宿全在办公室，直到公司恢复正常运行。她并没有参与修复电线，但她的言行具有象征意义。

灌输惯例。拖拉机制造企业Deer&Co.的金钥匙项目就是一个例子。在拖拉机即将被组装的那天，该公司邀请订购拖拉机的农场主以及其全部家人来厂。该公司的一名退休员工负责接待他们，带领他们参观工厂，并向他们展示拖拉机组装的*后工序。拖拉机组装完成以后，该公司给农场主一把金钥匙启动该拖拉机。这对员工而言极具震撼性，他们由衷地感到自豪。

其次就是在逆境中创造机会。美国西南航空公司就是一个很好的实例。美国9.11事件之后，航空业陷入低潮，12万名员工失业。尽管该公司也遭受了损失，但是西南航空并没有裁员。该公司管理人员放弃了薪水，直到公司恢复盈利。公司继续为员工的退休金计划作贡献。与此同时，客户服务代表受到客户的轮番电话轰炸。机上人员伸出了援手，帮助他们走出了困境。付出得到了回报，公司恢复了盈利，运营顺利。这决非偶然。

排他性。进入一家机构越是困难，情感上对之的依赖也就越强。相反，如果进入一家机构非常容易，那么从这家机构出来也就会更加容易。当NucorCorp在南卡罗莱纳州的工厂需要雇佣八名员工时，他们登出了一条广告，称他们会在星期六早上8点半接受工作申请。当管理团队过来面试时，已经有1200多人在厂外排起了长队。管理人员甚至被堵得不能进入大楼，因此他们向当地警方求助。值班的警察答复说他一名警察也派不出了，因为当时有三名警察正在那里申请工作。

不间断沟通。在企业内部，管理层会不遗余力地开展保密工作。在多数情况下，员工不会被告知企业的财务状况。*席执行官和其他管理人员应该尽量让他们的员工了解实情，以让这些员工感觉到他们是企业的一部分。

社交网。当员工在工作中遇到问题时，他们会倾向于向他们的老板寻求帮助，以解决问题。这就产生了两个问题。正式渠道的能力是有限的。同时，下属可能不太愿意向老板报告问题。通用汽车鼓励其员工创建共性社交网。这些员工群体有着某些共同点，例如都是亚裔美国人或工作父母。

价值观。他们应该表明，该公司的目的不仅仅是获得利润，他们必须找出问题之所在。例如，泰诺在80年代初面临着一场危机，这是因为芝加哥有人篡改泰诺药片成份，导致六人因此死亡。可以确定的是强生公司对此没有任何法律责任——他们才是受害者。但是他们考虑到了客户和消费者利益。因此，强生将泰诺撤出美国市场，尽管他们非常确定篡改成份事件只发生在一个药房。他们花费了几个月的时间去研制了一种防止不正当操作的瓶盖，他们在泰诺下架和瓶盖设计期间花费了一亿美元。竞争者通过取得所有泰诺业务而受益。但强生只想表明他们对待他们价值观的态度是认真的。这与当今制药企业如何处理危机形成了对比。在默克处理有关Vioxx的问题时，他们是聘请律师来帮助他们打官司的，而不是仔细研究这个问题是如何出现的。

愿景。它能起到调动情绪的作用。从长远考虑，你就会知道我们今天需要做些什么来实现这一愿景。当我们希望做一些几乎不可能做到的事情时，我们的情绪就会变得很高涨。回想一下，约翰-肯尼迪曾说过人类将能够登上月球。那是一个伟大的构想，因为它能激发热情。当我们想做一些了不起的事情时，我们的情绪也会被调动起来。星星之火，可以燎原。

为何这常常不被考虑到？

大多数管理人员都不太愿意去调动别人的情绪。但我们又必须在工作中创造一种归属感，因为我们大多数人工作的时间跟在家里待的时间差不多。我希望工作的气氛能像家里的一样。