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只有个人内在的声音和组织的愿景、价值观一致时，他才会觉得受到激励并愿意全身心地投入到组织的目标中去。
*近读到一本令我热血沸腾的书《RevolutioninTheValley》，我一下字又想起了20世纪80年代苹果公司80几位年轻人研发麦金塔计算机并改变了我们使用计算机习惯的历史，当时，创始人斯蒂夫·乔布斯的愿景是：“苹果计算机是一个有灵魂的公司，其它公司有顾客。”他对麦金塔计算机团队的期望是:真正的艺术；宁愿当海盗而不当海军；在1986年把麦金塔计算机加载史册。其结果是，这80几位年轻人**了历史。
麦金塔计算机团队从“计算机应该是易学好玩的工具，而不是冷冰冰控制人的工具”为愿景出发来开始创业的。
组织存在的目的不是为外界提供产品和服务吗？也许你会奇怪：为什么有些改变历史的组织不是从策略规划或者顾客、市场开始？策略和顾客固然重要，但是，在知识经济时代，一个人或一个组织要实现**，他就能够找到自己内在的声音并能激励他人一同寻找内在的声音，如此才能热情地投身于与自己价值观相符合的事情，这才是**绩效的起点，也是“美国国家质量奖”以及“中国国家质量管理奖”都将**力列为核心价值观**项的原因。
1、**力日趋重要
在二十世纪前期，组织绩效依赖于资本、劳力和土地，到二十世纪后期，知识工作者的生产力取代了资本、劳力和土地，从而成为组织绩效*重要的决定因素。今天，成立仅十年的Google市值已超过通用汽车加福特汽车的市值总和，知识工作者**的**有可能是传统产业的百倍、千倍。管理宗师彼得·德鲁克认为：二十世纪管理*重要的贡献，是把制造业工人的生产力提高了五十倍，二十一世纪管理*需要做出的贡献是把知识工作者的生产力提高五十倍。
既然知识工作者的生产力是组织绩效*重要的决定因素，那么，以下工作就变得**重要：吸引**的人才进入组织；培育、发展和激励**人才；让人才认同组织存在的目的和方向，同时愿意把公司整体利益置于自己的事业部门或功能部门之上。
这是一个很难靠管理制度来解决的议题，解决该议题的有效因素是“**力”。要让各类知识工作者共同为组织的使命和贡献发挥所长，并产生综合绩效，使他们对组织的愿景和价值观予以认同就非常重要，只有个人内在声音与组织的愿景、价值观一致时，他才觉得被激励，才愿意全身心地投入到实现组织目标的工作中去。
2、**力的现况与提升
我曾经多次在**力培训课堂通过问卷进行调查：
如果要带领团队去航海，你会先做那一项?
1)采集木材，加工木板，造船。
2)定计划，定流程，定奖惩制度，分派工作。
3)唤起人们对广阔无垠大海的向往。
绝大部份学员都会选择。
但是当我问学员：贵组织在新员工入职训练时花了多少时间介绍组织的愿景、价值观时，大部份学员回答只有15到60分钟。当我再问学员以下问题时，大家就不敢回答了：新员工有在听的比例有多少？听到以后相信的有多少？相信后又觉得与自己的愿景和价值观相一致的有多少？*后，当我问学员：贵组织在新春开年大会时重新检验组织的愿景、价值观的比例有多少时？通常往往是一片沉寂。
富兰克林·柯维公司与哈里斯在线互动公司共同发展了执行商数的评估问卷，已有二百五十万人做过评估，其结果令人震惊不安。例如，只有22%的被调查者同意“所有员工把精神集中在组织的目标上”，只有17%的人同意“工作团队相互理解并能进行**性的对话”。
二十一世纪是知识经济的时代，每个精英分子都必需提升**力，如此，他才能够充满热情地应对变化所带来的挑战。现在，**能力的提升已经是许多组织*为迫切、*重要的工作之一了。
