彼得·圣吉：领导与领导力

市场上各种关于**力的书籍和文章多如六毛，让人雾里看花。什么是**？**就是拥有权力、掌握权力的人吗？彼得·圣吉先生在他的**着作《第五项修炼》以及后来的系列着作中给出了精辟的见解。下面让我们一起来分享：

谁能对未来负起更多的责任？回答是：我们自己。无论如何，组织也好，社会也好，我们正在逐渐从一个一切都已经为我们安排好的世界转变到一个要我们为了自己的未来负起更多责任的世界。如果说这就是现代社会的特点，也就很好理解为什么世界各地的人们都**坐等**的国家**人的出现，并等待他们来把一切安排好了。我们要为自己安排，我们要自己去安排。今后，我们要自我激励，自我动员，自我规范，自我促进，大胆变革，追求持续发展。

**能力与学习有着密切的关系。人们千**来讨论、研究提高**能力，这实际上是人类设计和建设未来的标志。人们自己要不要有**力，是那些感觉受约束的人和感觉自由的人的区别，是那些认为自己的命运应该由别人来决定，和认为命运掌握在自己手中的人的区别。总之，自己要为未来负起更多的责任。

既然讲到了**的作用、**的贡献，我们很自然就会问：我能做什么贡献？我怎么能成为一个**？我怎么去激励、动员、规范、促进别人，共同持续发展？虽然一说起“**”，人们就会把它和老板等同起来，但其实每个人都能当**。我们讨论**能力，其实就是讨论“**者组成的组织”。如果说**就是老板，那就不存在“**者组成的组织”，因为**仅仅是那几个高职位的人。而如果说**及其**能力指的是激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展，那么组织中的每个人都有潜在的、明显的**能力，能在他们适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式**别人。

**有三种不同的类型，或者说三种不同的职位表现出来的**能力。第一种**是高层**；第二种**是基层**；第三种**是在组织内部的相关联系人。

关键性变革的发起，往往始于基层**，而不是高层**。很多CEO经常抱怨说，员工没有真正地贯彻他们制定的策略，尽管CEO的权力很大，但他的想法仍得不到实施。究竟为什么？那就是基层员工没有**力，即没有承担起责任，上层**也没有放权给基层**和员工。但是，很多CEO忙于实施自己的策略，没有认真思考过这样的问题。

实际情况是许多重要的变革与创新的发起都来自于基层**。正常情况下，很多基层**具有极大热情与能量带领本团队做一些创新的事情。他们愿意承担风险，而且很多基层**都是从他人那里学习和建立学习型组织的。社会关系网络联系者就是组织内部的相关联系人，他们没有一个固定的职位，可以是任何人，一般情况下他们是无形的**，他们是靠自己的关系来**这个网络的。

这三种类型的**互相依赖，只有很好地理解它们之间的相互关系，才能制定有效的**策略。如果**不是学习者，就难以建立学习型组织。真正的**能力产生于工作中，而且**者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。很多大学的管理学院都设计了大量的培养**能力的课程，很多大公司也都大量投资于培训经理人的**能力，但其实世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语。困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。其实，只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树每年成长相同的量，木纹规则却并不美丽。**能力也是如此。真正**能力的培养是经过艰难岁月的洗礼，应对各种挑战中形成的。

经过10年发起和持续组织学习的研究，我们发现了一些简单的事实：

建立学习型组织从来都不是一件简单的事。

这需要漫长的时间，需要耐心、执着，还会有起起伏伏。

也需要许多人用不同的方式来**。

有些CEO倾注很大的精力来建立学习型组织，但却收效甚微，因为他们没有注意去培养一个不同职位的**团队。其实，我们可以制定面对长期变革的对策，为事情进展不理想时做好准备。

很多人在某一阶段会**得很好，他们知道如何去激励别人，但长期的激励是另一回事。你可以使用恐惧来刺激别人，也可以让人对一项工作非常兴奋。但3个月、6个月、12个月之后，人们已经习惯了，他们需要新的挑战。所有成功的**人都知道，挑战才是**成长的关键。如何应对挑战、如何克服困难，比懂得如何激励别人更能体现一个**的能力。我们发现，很多人都知道如何激励、动员、促进别人，但相对较少的人能够战胜巨大的挑战。而这，正是学习能够带来的一个巨大机会。

成功发起变革要面对四种挑战：一是我们是否有时间；二是是否能得到帮助；三是变革对于这个团队是否有切身利害关系；四是发起变革的人他的动机是否真诚。任何创新团队都会面临以上四种挑战。成功**人与不成功**人的区别就在于：成功**人很好地去理解了挑战的各个方面，并能有效地应对这些挑战。 挑战，还要面对持续性的挑战，就是在发起变革取得成功后所面临的挑战。这种挑战与创新型团队带给其他人的威胁有关。一般创新型团队中的人不是很了解团队之外的人，很多创新型团队成员认为，团队之外的人如何看待自己无关紧要，因为创新的成果自然会证明一切。但具有讽刺意味的是，尽管很多基层**不这样看，但实际上组织本身就存在人的矛盾，你越成功，你就越有威胁。很多创新型人才或团队在进行创新后不久就离开了组织，原因就在于大多数创新成果需要数年才能显现，而其财务成本却是即时而巨大的，其政治成本也不可忽视。戴明博士说：“你要衡量的事物只有3%是可衡量的。”但是现在，绝大多数经理将自己97%的精力都用于衡量那3%。如果你是一个热衷于创新与持续学习的人，你就要尽量有效地去衡量那些可衡量的事物，同时你还要理解，大部分重要的创新不可能在短时间内得到衡量。

创新者还经常成为其他人的敌人。人们很容易对自己创新的想法产生热情，认为自己在用一种不同以往的方法做事。但是，如果不能与团队内的伙伴建立密切的关系，不能让整个组织都了解自己，你就容易被孤立。创新者容易产生一种被围困的感觉，认为大众反对自己，认为自己是变革的拥护者而其他人都是反对者。我见过许多组织中发生如同宗教战争一样的纷争。我们做过调查，这种现象普遍存在。一些人漠视这种纷争，相信创新成果能够证明自己的优秀；另一些**认为自己才是正确的，而其他人都是愚蠢的。

当然也有些**比其他人更能适应这些挑战。有一位曾长期**多个创新型团队的经理人对我说：“作为一个创新型团队的**，我的任务是必须同时生存在两种文化中，一种是创新、学习的文化，这是我认同的文化；但我也要适应更大范围的非学习与创新的文化。我要了解哪些人与自己思维不同，哪些人不理解我们的想法，他们还用数字来评价我们的业绩。我必须使用他们的语言来与他们沟通。”懂得使用不同文化的**数目很少，但他们都是成功的**。如果你是CEO，你可以让你的整个组织都使用创新的方式来工作。

所以，能够周旋于创新的拥护者与反对者之间，能够游刃于不同的文化，是善于应对挑战的人的一个特点。把挑战当作动力不是一件容易的事。面对挑战而伤心、失望、恐惧，都是人们面对困难时的自然反应。但在另一方面，你可以与它们一起舞蹈。世界上所有的生物只要存在，就在不断地变革。一个有能力的**既培养变革的动力，也培养创新的动力。当你开始理解种种不同的挑战，以及变革的重要性时，你就拥有了所有级别、所有类型的**所具有的素质。